關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義有很多不同的流派。我個(gè)人會(huì)傾向于認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是過(guò)程和結(jié)果的結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)者既要有能夠激發(fā)他人的行為， 還要有看得見的業(yè)績(jī)結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)力是否就是領(lǐng)導(dǎo)的能力？只需回答這個(gè)問(wèn)題：有的領(lǐng)導(dǎo)，有些方面很有能力，比如專業(yè)技術(shù)能力，公共關(guān)系能力等等，但是否真的有激發(fā)他人能量、通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)結(jié)果的能力呢？不一定。
 

張衛(wèi)紅：首先源于整個(gè)世界外部環(huán)境的變化。我們正處在一個(gè)“VUCA”的時(shí)代，VUCA意指volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性），ambiguity（模糊性）。很多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)都在很短的時(shí)間走向衰敗，比如諾基亞、柯達(dá)、摩托羅拉等。如何在這樣一個(gè)巨變的時(shí)代生存和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力變得越來(lái)越重要。因?yàn)楹玫念I(lǐng)導(dǎo)者能夠把人調(diào)動(dòng)起來(lái)，能夠把追隨者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者，又把領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成變革者。只有這樣，企業(yè)才能有效應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境變化。

其次是中集實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。未來(lái)中集要成為一個(gè)千億級(jí)企業(yè)，這對(duì)自身的組織能力提出了很高的要求。根據(jù)麥肯錫對(duì)“組織健康”的研究，那些愿意在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上投入資源的公司（包括預(yù)算、高管的時(shí)間等），其成長(zhǎng)性是那些不夠重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司的幾倍。從這個(gè)角度，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展也是非常必要的。

最后是源于中集的現(xiàn)狀。中集經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，如何與時(shí)俱進(jìn)，有效激發(fā)新生代員工的能量和潛力，在傳承中集的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)融合新的思維方式，共創(chuàng)一個(gè)有活力的中集？這些都是需要靠領(lǐng)導(dǎo)力解決的問(wèn)題。

張衛(wèi)紅：麥伯良總裁對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展非常重視，多次在各種會(huì)議上強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要性。中集對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的考核主要從業(yè)績(jī)和領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)維度，我想這也是麥總所提出的“能者”和“庸者”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績(jī)結(jié)果雖然很重要，但決不能忽略了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的考量。有一些領(lǐng)導(dǎo)短期業(yè)績(jī)做的很好，但卻忽略了對(duì)組織和人才的發(fā)展，沒有有效激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，這從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是充滿危機(jī)的。盲目追求短期結(jié)果是透支未來(lái)的行為。既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程；既關(guān)注事，也關(guān)注人；既注重短期績(jī)效，也關(guān)注未來(lái)發(fā)展，我想，這才是真正的“能者”。
 

張衛(wèi)紅：中集在過(guò)去的快速發(fā)展過(guò)程中，缺乏對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)注和投入。很多企業(yè)總經(jīng)理可以說(shuō)是“自學(xué)成才”，成長(zhǎng)的過(guò)程中沒有人教他們?cè)趺醋鲱I(lǐng)導(dǎo)，加之業(yè)績(jī)考核的壓力，逐步形成了關(guān)注結(jié)果大過(guò)關(guān)注過(guò)程、關(guān)注事大過(guò)關(guān)注人的管理風(fēng)格；同時(shí)，大企業(yè)往往缺乏上下級(jí)之間開誠(chéng)布公的溝通文化與反饋機(jī)制。這使得管理者無(wú)法看到自身領(lǐng)導(dǎo)力的盲區(qū)，在中國(guó)的很多大企業(yè)中普遍存在。

好在現(xiàn)狀不代表未來(lái)，這恰恰讓我們看到了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的巨大空間。

“一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣？”，我想每個(gè)人都有自己的答案。在我看來(lái)，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)激活，賦能于人，使下屬能夠充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性、釋放潛力，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)。

艾森豪威爾曾做過(guò)一個(gè)很有意思的比喻：一根軟軟的繩子，如果你去推它，是很難推動(dòng)的；如果你拉它，效果截然相反。好的領(lǐng)導(dǎo)也是如此。不要只是推動(dòng)員工被動(dòng)去做，而是要引領(lǐng)他們，讓他們自發(fā)跟隨。

當(dāng)然，面對(duì)不同的歷史階段、不同的情境，不同的主體，優(yōu)秀的管理者展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力的側(cè)重點(diǎn)是不同的，需要因時(shí)、因人、因事制宜。

張衛(wèi)紅：721法則本質(zhì)上說(shuō)的是，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展70%靠行動(dòng)學(xué)習(xí)，即輪崗、挑戰(zhàn)性任務(wù)等各種歷練，20%靠人際學(xué)習(xí)，10%靠正式學(xué)習(xí)。721法則在很多企業(yè)落不了地，主要還是人才發(fā)展的體系缺失。

人才發(fā)展是“選育用留”的循環(huán)，完成這個(gè)循環(huán)，需要建設(shè)一個(gè)完整的體系，并投入資源保證體系運(yùn)作順暢。而大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，還處在單個(gè)項(xiàng)目甚至是課程堆砌的階段。到了需要采用歷練、輪崗等非常有效的發(fā)展方式時(shí)，受制于組織架構(gòu)、人員調(diào)配、企業(yè)利益的分配，沒辦法實(shí)際操作。另外一個(gè)落不了地的原因，是上司未能在過(guò)程中扮演好教練的角色，圍繞關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力行為，給予學(xué)員必要的輔導(dǎo)與反饋。
 

當(dāng)然，羅馬不是一天建成的，不能等到所有問(wèn)題都解決了再去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。我們需要與板塊精誠(chéng)合作，共同努力，不斷探索更加有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手段。
 

從某種角度來(lái)講，來(lái)自下屬的反饋更重要，因?yàn)橄聦偈枪芾碚哳I(lǐng)導(dǎo)力水平的直接受益者。需要在組織內(nèi)內(nèi)營(yíng)造平等開放的溝通氛圍，確保說(shuō)真話不會(huì)受到排擠和懲罰。

中集學(xué)院從成立之初便建立了開誠(chéng)布公的溝通原則，鼓勵(lì)每個(gè)員工直接給上司反饋，不背后議論，同時(shí)規(guī)定每個(gè)管理者需要定期向下屬征詢領(lǐng)導(dǎo)力方面的改進(jìn)建議。幾年下來(lái)，不僅形成了開放的溝通文化，塑造了良好的組織氛圍，還推動(dòng)了每一位管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

張衛(wèi)紅：星座的科學(xué)性有待考證，我對(duì)這個(gè)沒有研究。但我愿意從另外一個(gè)角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題：不要讓血型、星座等這些與身俱來(lái)的東西，成為拒絕改變的理由。比如，有的人會(huì)說(shuō)：我是處女座，所以我就是有這樣的特質(zhì)啊！言下之意， “我是無(wú)法改變的，你們要適應(yīng)我。” 我相信領(lǐng)導(dǎo)力是可以培養(yǎng)的，應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)放在自身可以改變的部分。（PS：本文不對(duì)任何星座構(gòu)成歧視）
 

張衛(wèi)紅：正如前面所說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的，沒有最好，只有最適合。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格亦是如此。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要根據(jù)不同的情境及不同的對(duì)象靈活切換，不可能永遠(yuǎn)只堅(jiān)持一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

火燒眉毛的情況下你能做和諧型領(lǐng)導(dǎo)嗎？面對(duì)充滿不確定性的創(chuàng)新任務(wù)時(shí)， 能做命令型領(lǐng)導(dǎo)嗎？……領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也要因時(shí)因地因人而異。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，只等著員工來(lái)適應(yīng)他，那么最后可能員工都棄他而去了。

從員工的角度而言，如果你了解自己領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，主動(dòng)去適應(yīng)，找到與領(lǐng)導(dǎo)更容易相處的方式，相信一定會(huì)合作得更愉快。
 

我想特別強(qiáng)調(diào)的是，在這個(gè)“VUCA”的時(shí)代，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬，都要想辦法主動(dòng)去適應(yīng)。主動(dòng)適應(yīng)將能讓你爭(zhēng)取到更多的機(jī)會(huì)，讓你比別人走得更遠(yuǎn)。