每一個新入阿里巴巴的員工，都要在杭州總部參加入職培訓和團隊建設課程，重點學習并理解企業的使命、愿景和價值觀，從企業文化中細品“阿里味兒”。

2、人才培養理念與運營原則

對于普通員工，阿里巴巴遵循這樣的培養理念：成長與發展是員工自己的事，但公司會為他們提供平臺；成長與發展的機會是平等的，但需要員工自己去爭�。�上課不等于成長，成長是員工不斷超越期望，要把今天的最好表現當作明天的最低要求。

對于領導者，阿里巴巴則要求他們樹立這樣的意識——把員工的成長當成自己的責任。一個好的領導者或管理者一定是個好的培訓師，能做到教學相長。阿里巴巴的領導是通過傳、幫、帶，由大領導帶領小領導一起成長。

在這些理念下，阿里巴巴形成了自身的培訓運營原則，一是用“阿里味兒”養人，二要按“市場規律”辦事。

用“阿里味兒”養人，這就需要企業不斷沉淀并提煉出真正的“阿里味兒”，并且通過適當的培養方式將之傳承；

按“市場規律”辦事，則是指阿里巴巴人才培養的優勢培訓資源會向優秀的明星員工傾斜，同時，課程和講師的去留也由學員來決定。

在阿里巴巴，不同層級人才的培養由人員與組織發展部門和各業務部門穿插進行，員工在每一個發展階段都會有相應的培訓項目與之對應。

一、New(新員工)：所有進入阿里巴巴的新員工都要參加新人培訓，全面了解阿里巴巴的企業文化、價值觀。

非銷售類和銷售類員工，分別要參加不同的培訓課程，專業性的培訓則由各業務部門自行開展。

二、普通員工：普通員工則由其直接上司對其進行日常輔導�？冃Ч芾硎前⒗锇桶蛯�員工考核的重要方面，每個季度初，會由主管和員工共同設定當季的目標，在季度結束時，主管和HR會共同對員工進行有效的評估和反饋。

在人才梯隊培養上，阿里巴巴是先抓上司再抓員工，先培養出優秀的領導者，再讓領導者培養自己的下屬。

三、STAR（明星員工）：“百樂門”主要是對M（管理者）和STAR（明星）員工的培養項目，TOP30員工即可成為STAR員工進入“百樂門”。

其中，“腰部力量”培養項目是針對總監層面的中層管理者，“腿部力量”項目是針對基層管理者，“創業”項目則是培養后備主管，“P骨干”項目是對各專業領域里骨干員工的培養。

在人才培養模式圖中，有一種針對所有員工（For All）的培養方式——“百家講壇”，它以課程為單元，支持老師自主開課（“我要開壇”）、學員自主學習（“我要報名”）。

完善的人才培養體系、獨特的人才培養理念，讓身處阿里巴巴的每一位員工在不同的發展階段都能找到適合自己的培養方式。

同時，這一平臺也把阿里巴巴的培訓機制、講師激勵機制和課程運營機制鏈接成一個整體。

在知識泛濫的今天，知識早已失去其獨有性，人們隨時隨地都能獲取知識。那怎樣才是最有效的學習？阿里巴巴提倡教學相長的理念，認為教才是最好的學。

因此，除了掌握知識，學習更重要的是要轉化認識，進而改變行為（見圖表2），在阿里巴巴自主化學習平臺上，任何人都可以扮演講師或學員的角色，這就打破了傳統權威式的學習模式。

平臺項目成員劉飛介紹說，學員進入公司內網首頁后，會看到“我的學習”界面，界面會呈現“百年系列”、“百家講壇”、“百樂門”三大模塊，學員可點擊進入不同模塊的界面進行學習。

“百年系列”是對所有新員工的入職培訓，并配有專門的學習平臺，借助平臺指定學員參加。學員可在線查看自己的培訓計劃和安排，并在學習結束后進行課程反饋。

最能體現學習行為轉變的當屬“百家講壇”，它不但支持資料的上傳或下載，而且任何有能力、有意愿將自己的所學與他人分享的人都可以在平臺開課，讓“教”與“學”在平臺上相遇。

5、百家講壇：草根課程百花齊放

“百家講壇”是平臺上一個無拘無束的草根樂園，在這里，由內部講師培養內部人才、由群眾培養群眾。

具體來說，樂于分享的講師可點擊“我要開課”，進入相關頁面發布開課信息，同時，他也可以先在平臺查看學員的聽課需求，根據需求有針對性地開課。

學員可點擊“我要聽課”，隨時在頁面上發布自己的學習需求，或者從平臺已有的課程中自主選擇學習。如果課程已經結束，平臺還支持學員點擊“再次開課”，或者直接在平臺下載相關的學習資料，也可直接檢索到課程講師的相關信息，與講師直接交流。

平臺系統會根據報名人數決定是否開課，通過郵件通知報名者聽課，同時，通知講師授課。在平臺上，需求庫、講師庫、課程庫、資料庫是相通的，平臺具有的推送功能，會自動對需求、課程、資料、講師進行匹配。

為了獎勵樂于分享的講師，平臺設計了虛擬的“送酒制”，在講師和學員的能量循環中做到教學相長、邊學邊樂（見圖表3）。講師可用獲得的積分兌換購書券。

講師積分有兩個來源，首先，開課時長，講師開課時長達1個小時及以上，且獲得至少15個學員的有效反饋，則可獲得20壇酒；

其次，學員對講師進行有效反饋時，可自行決定是否送酒給講師。這兩方面的數量相加再乘以該課程的難度系數就是講師的積分。

而進入季度前30的講師，除了兌換購書券，還可加入公司為其建立的講師交流圈，即“講師季度樂”。

公司會播放專門為其制作的高管寄語視頻，體現阿里巴巴教學相長的學習理念；為他們提供參加外部培訓的機會；組織開展主題分享，讓大家通過知識的分享共同成長；

最后，還有隆重的“牛師”頒獎環節。在“百家講壇”，講師和學員教學相長，不斷進行著思維、經驗和能量的交換。

6、百樂門：精英課程一支獨秀

“百樂門”主要是對公司管理者和STAR員工的培養，它以項目為框架來新增課程，再從講師庫中挑選講師進行授課。

與“百家講壇”的百花齊放相比，“百樂門”更精品化，由公司層面統一開發，注重管理者思想和理念的培養，尤其是對“阿里味兒”的沉淀與傳承。

其中，“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是極具“阿里味兒”的兩個培養項目，自2010開發以來，至今還在公司內不同層級進行反芻學習。

7、核心管理者：腰部力量提升

阿里巴巴把核心管理者比喻成企業的腰，因為腰挺直了，頭才能靈活。為此，2010年5月，阿里巴巴開發出腰部力量提升項目，包含“揪頭發”、“照鏡子”、“聞味道”三門課程（見圖表4）

“揪頭發”——領導者要站在更高的層面看待問題。面對紛繁復雜的業務和環境，阿里巴巴需時刻保持腰部核心力量的快速成長，讓他們不斷向上看，緊跟行業步伐。

領導者要能站在老板的位置上想問題，坐在自己的位置上做事情。而“揪頭發”就是要讓領導者不斷向上思考，突破束縛，在痛苦的經歷中不斷獲得心智的成熟。

“照鏡子”——看別人不易，看自己則更難。在阿里巴巴，每個領導都是員工的鏡子，同時，員工也是領導的鏡子。

究竟如何看清自己的習慣和盲區？這就需要大家能用真誠的心坦誠相見，領導者不僅要達到自身的心智成熟，還要能敏銳地覺察團隊成員的狀態和感受，及時給他們提供反饋和幫助，不斷激發下屬成長的原動力。

“聞味道”——每個組織都有自己的氣場，阿里的味道就是不一樣，是純粹和簡單，是人與人之間的完全信任。

因此，管理者不僅自己要能“散發”這種味道，還要能敏銳地“嗅出”團隊當前的味道來，并在團隊出現問題時，及時進行調整。

8、基層管理者：腿部力量三板斧

阿里巴巴將基層管理者稱之為“腿部力量”，只有腿好，才能站得穩、踢得準、踢得狠（見圖表5）。

2010年下半年，阿里巴巴開發出專門針對基層管理者的培養項目：腿部力量三板斧，其核心就是成就他人。

第一招，Hire & Fire：基層管理者要知道如何把合適的人才請進來，把不合適的人送出去。

第二招，Team Building：要能打造高效的團隊，形成團隊合力。

第三招，Get Result：基層管理者的工作要以績效為導向，能拿到最終的結果。

“你從開始當管理者這一天起，別人的成功就是你的成功，你通過一件事情的完成去成就他人的成功，這就是管理者。”阿里巴巴的基層管理者時刻以馬云的這句話來嚴格要求自己。

組織發展項目經理周智介紹說，2010年11月份，員工與組織發展部分別對“腰部力量”和“腿部力量”兩個項目進行了“回爐”，令人欣慰的是，管理者真正把阿里的這些味道融入到工作實踐中，會時不時地揪揪頭發、照照鏡子、聞聞味道、練練腿。

對平臺的未來發展，周智表示，阿里巴巴會將“百家講壇”里報名率高、學員需求性強的前十門草根課程精英化，將之沉淀成獨具“阿里味兒”的精品課程流入“百樂門”，不斷提煉和豐富阿里巴巴獨具特色的課程體系。

阿里巴巴自主化學習平臺解決了新形式下如何更有效地進行人才培養和知識學習的問題，它將知識分享的門檻在互聯網背景下降到最低，充分體現了互聯網草根、反權威的精神特質。

這是一個具有前瞻性的、劃時代的、理想的平臺，它讓員工在這里有一塊屬于自己的土地，種下自己喜歡的種子，開出美麗的花朵供人觀賞和評價，最后收獲成就感和喜悅感。而這，正是阿里巴巴用“阿里味兒”養人的創新與實踐。