傅盛：現(xiàn)在由于人才流動很大，在以前的時候，很多企業(yè)還強調員工的忠誠度，現(xiàn)在有很多高管也會自己單獨去做一攤事情，甚至有時候都是職業(yè)競爭，您對這些事情是怎么看的？

柳傳志：其實呢，人有了一定能力以后，很多人都還是希望，特別是中國人都希望能獨當一面。

如果你作為老板能夠給他提供一個舞臺，能夠讓他在這里邊領軍一面，這里邊有他的物質利益和他的包括精神利益、精神追求，他可能就會在這工作。因為他是希望追求一個能夠充分發(fā)揮自己能力的舞臺。他的追求和你的目標也許是一致的，因為你也許本來就有新的業(yè)務。

但是如果你不能滿足他的這些東西的話，人家就可能會離開，離開的話，我覺得那你就高高興興歡送吧。另外在他走的時候，你最好聽他講講，有哪些地方不合適，一邊改進自己。
 

這些東西強留肯定是不行。

傅盛：因為我去硅谷、加州，后來我發(fā)現(xiàn)在加州就沒有竟業(yè)條款。他有知識產(chǎn)權保護，你不能把我知識產(chǎn)權拿走，但是沒有同業(yè)竟業(yè)。就是說你在我這干了，你出去可以干一樣的，只要你不侵犯我的知識產(chǎn)權就可以。因為他們認為這種更快的流動，更快的這種人的流動是加速行業(yè)發(fā)展的。可能對公司會產(chǎn)生一定的影響。但是他能加速創(chuàng)新，他們是從這個角度思考的。

 

所以當時李開復老師和微軟的官司，微軟是在西雅圖起訴他的，是在華盛頓州，在加州是不能進行這樣的案例起訴的。有時候我在想，如果站在更宏觀的角度，這種人才流動，其實對行業(yè)也好，反過來對企業(yè)也會有好處，因為競爭要加劇，促進自己往前走。

柳傳志：所以知識產(chǎn)權法本身這個度很重要，你完全沒有知識產(chǎn)權保護肯定是不對的，保護過于嚴格以后它會影響別人積極性的發(fā)揮。這個度本身要掌握的比較合適，在中國以前是偏松，但是偏松對中國更有利一點。比如從國外怎么怎么樣，但是當中國人自己發(fā)明越來越多的時候，就應該適度管理，不然的話會影響別人發(fā)揮的積極性，就像你說的加州的情況。

▌明確管理層共識，清晰獎懲規(guī)則

傅盛：因為我當初接觸金山，有一個感觸就是說如果一家企業(yè)，在過去的時候，你花兩三年把一批年輕人培養(yǎng)起來，然后在里面選拔是可以的。但今天整個互聯(lián)網(wǎng)成長特別快，比如說滴滴三年就已經(jīng)變成百億美金了。在員工幾萬人的時候，基層員工，普通員工這種快速融入這家公司。您覺得這種大規(guī)模的招人，怎樣快速的讓企業(yè)文化傳遞下去？

柳傳志：真的是要大規(guī)模招人的話，這些領頭的人，大家有一些基本的共識，比如企業(yè)文化的一些基本共識。然后對于員工來說規(guī)則要簡單，能執(zhí)行，其他的地方如果做不到就別訂，大家撒開了跑就是了。就像你說的，你比如像互聯(lián)網(wǎng)技術本身，作為一個傳統(tǒng)企業(yè)的后臺，他在用的時候他可以試，甚至內(nèi)部兩家可以拼比等等。這在一般企業(yè)是很難的，但是你定了，我們這就是允許，那就叫規(guī)則了。在你沒說以前那兩家打起來就會亂，如果說我們就是允許，而且歡迎，把這東西定成文字，他就叫規(guī)則。對于大規(guī)模招聘員工中，對領頭的人本身要求還是挺高的。就是你怎么去管理這些人，鼓勵他們的積極性。

其中有一點很重要的地方就是把激勵什么的弄得簡單明了，許做什么，不許做什么簡單明了。說了就要做到，說了做不到，對這個公司都會造成不利的影響。一個公司人要是多了的話，總得有號令，令旗一舉，三軍要統(tǒng)一行動。要是有人動，有人不動，那你這個公司是沒法與人競爭的。所以這時候怎么能動，怎么不能動呢，就是你定的有些規(guī)則，明明人家做不到，你還一定要定。定下來以后做不到，你懲罰不了。做到的你也獎勵不了，后來整個就沒有了規(guī)矩。