1、品德與作風是干部的資格底線

我們要防止片面地認識任人唯賢，不是說有很高的業務素質就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，高中級干部品德是 最重要的。對腐敗的干部必須清除，絕不遷就，絕不動搖。如果我們今天不 注重對優秀干部的培養，我們就是罪人。對干部要嚴格要求，今天對他們嚴 格，就是明天對他們的愛。

提拔干部要看政治品德。真正看清政治品德是很難的，但先看這人說不說小話，撥不撥弄是非，是不是背后隨意議論人，這是容易看清的。（說小話、 撥弄是非、背后隨意議論人）這種人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止這些人進入我們的干部隊伍。茶余飯后，議論別人，盡管是事實，也說明議論者政治不嚴肅，不嚴肅的人怎可以當干部。如果議論的內容不是事實，議論者本人就是小人。

對人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才 能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰略性建設。

在選拔中高層干部過程中，要把干部個人品德看得高于一切，遵守紀律， 有高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。

審查干部的標準第一位是品德，敢于到艱苦地區工作、敢吃苦耐勞、敢于承擔責任等也是品德的一部分，不光老實是品德，品德的含義是廣泛的，優先要選擇品德好的人做我們的干部。歷史上太平盛世時期的變法大多數都 失敗了，特別是王安石，他選拔干部大都是投機、吃里扒外的干部，后來就是這些干部埋葬了他的變法。所以我們在太平盛世主要要選擇品德好的人上崗，才能保證公司的長治久安。

行政管理團隊主要是管人，心理素質不好的人和生活作風有欠缺的人，都不要進入行政管理團隊，他們可以做普通管理干部或業務專家。

2、績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的

企業不是按一個人的知識來確定收入，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個干部時，不要考慮他的標記，不能按他的知識來 使用，我們必須要按如承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質來考核干部，不是形而上學，唯學歷。

評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看 績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。 績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責和結果 要求的，在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現出你有 高素質。

我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的 關鍵事件。

績效是分水嶺，是必要條件；只有那些在實際工作中已經取得了突出績效，且績效考核橫向排名前 25% 的員工，才能進入干部選拔流程；茶壺里的餃子，我們是不承認的。

我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會中做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，放寬 他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。

所有要提拔的管理干部一定要有好的實踐結果。好的結果不一定就是銷售額，不要因為我們水平低，事事都以銷售額為導向，反倒怪罪以結果為導向的正確評價體系。

3、領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為

我們推行能力主義是不是有問題？是不是還要將責任與服務作為價值評價依據？你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。我曾批評中研部多次，在價值評價上有問題，老是在技術上給予肯定，而不在管理上給予肯定。管理上不予肯定，你怎么能夠肯定更改一個螺絲釘、一根線條就應給予高待遇？如果更改一個螺絲釘、一條根線不給予高待遇，而對那些別出心裁，只做出一點東西沒有突出貢獻的員工，你卻認為他能力很強，給予他高待遇，這種價值評價顛倒就必將導致 我們公司成本增加，效益下降。

高級管理者把素質看得重一些，基層把績效看得重一些，績效是硬指標，看績效一般不會有大的偏差；而素質是軟指標，很容易造成模糊和誤會。

在管理干部的要求上，高級干部與低級干部的素質要求又很不一樣，低級干部要求的績效很高，高級干部要求的素質很高，將來我們的專業技術人員要求的時候就應該片面化，主要強調你擔負職務那一部分，而不是全面 的。管理干部的綜合素質適當要求高一點。

對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發揮組織的力量。

我們要選拔培養的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結果和在關鍵事件考核中突出的優秀骨干。“素質”這個詞容易被理解為教育學歷、知識技能等，不要在文件中使用，以免在層層傳達中造成誤導。文件中可使用“持續表現出來的關鍵行為”這個詞匯，明確是在以往工作中已持續表現出來的關 鍵行為、關鍵事件，是通過績效結果表現出來的能力。

正確理解績效、領導力素質（DNA）和干部選拔的關系：

1. 績效不僅僅是銷售額，而是員工在本崗位擔負責任的有效產出和結果。

    

2. 領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為，是員工和各級干部追求進步的方向和自我學習、自我修煉的路標。

    

3. 績效、領導力素質與干部選拔的關系：有果必有因，有因未必有果，因就是領導力素質，果就是績效。有績效就必有產生績效的原因，這原因可能是領導力素質，也可能是其他（如偶然因素、領導力素質未覆蓋的其他素質），因此有績效未必能成為干部，還要看它是否 具備領導力素質。另一方面，具備領導力素質未必能取得高績效，因為領導力素質是不完全歸納，不可能全覆蓋成功的所有要素，因此不具有可逆性；評價一個人是否具備領導力素質是通過實踐和關鍵事件過程行為考核來證明的。因此我們不能用不完全的、主觀的、不確定的方法來選拔干部。而績效和成功經驗是客觀存在的，應該可以作為干部選拔的基礎；但由于也有偶然性，故還需評價其是否具備領導力素質。只有在有績效的前提下，再具備領導力素質的員工才能成為干部。也就是說干部選拔應以客觀事實為主，主觀評價為輔。

我歸納起來產生三方面的能力，即：成功的決斷力、正確的執行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執行力，可以做個部門的副職；具備成功決斷力的干部可以做部門的一把手。

以干部四力為核心標準，強調從成功實踐經驗中挑選干部，同時加強對干部的末位淘汰。決斷力、執行力、理解力，我們選拔干部主要是這三力標準。理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執行，怎么能做好呢？第二個就是要加強中層干部的執行力，高級干部要有決斷力。后來增加了人際連接能力，成了四力。有了這四力，你才會有團隊協作、意 志力。決策力是通過關鍵事件行為考核的，包括理解能力、執行能力和人際能力，都是在關鍵事件行為中考核的。不是你來考試，而完全都是通過他過去的關鍵行為來考核。

想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業的變化，才能規范好內部的行為。眼睛只看內部，忙著規范內部的行為，規范完了就淘汰了，為什么？因為不適應未來的變化。所以我強調視野很重要。視野不完全來自經驗，還要來自學習。

我們現在的戰略領袖還是太具體化，沒有結構化。美國動不動就冒出一個技術上的戰略領袖，短時間內就稱霸世界。我們公司現在有非常多又年輕又優秀的作戰將領，大家要開放思想，開放視野，對華為公司在世界上如何 結構性地成功提出建議，而不是只把目光盯著一個具體戰役的成功，否則你 到不了戰略專家、戰略領袖的層次。我們要向美國學習，向西方公司學習，他們更多關注不是具體的事，而是全球格局的事。

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還 要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。華為的接班人，還必須有簡化管理的能力……