各位企業家朋友，大家下午好。這兩天的時間,我們共同走進小米參觀、學習，近距離與小米的高層交流,與專家探討,相信大家對小米八年創業的成就一定會感到震撼,對雷軍及小米有了全新的認識,對小米的生態鏈模式及經營邏輯有了直觀而深刻的理解。兩天的學習交流現在已經進入了尾聲，下面我利用最后這一個小時，將我對小米的感受和理解，與大家做一個總結性的分享。

小米2010年成立到現在,正好八年,雷軍及小米人用八年的時間便成就了一家世界級企業。小米從零做到了今年前三季度銷售收入1304億,今年預計銷售收入超過1800億 （根據2017年世界500強門檻216億美元推算），創造了中國企業成長的奇跡,這種成長速度不僅在中國,甚至在全球企業的發展史上也是獨一無二的。小米為什么如此成功?小米的成長奇跡靠的是什么?相信除了我們在座的各位感到云里霧里,小米人本身恐怕也難以用幾句話概括清楚,正如德哥（劉德）剛才所講到的：小米這八年一直在高速的成長過程中，還來不及總結提煉,其實他們很多的戰略思維、很多的做法，都是在創新的過程中、在實踐的過程中，才逐步清晰起來的。小米的戰略并不是來自于預先的系統的設計，而是來自于企業家的價值追求及企業家的創新精神、順應大勢、把握戰略機遇、堅定執行的結果,戰略上更多的是走一年看一年，然后在成長的過程中不斷去發現問題，不斷去解決問題，不斷去迭代，不斷把未來的發展路徑看得更清楚一些。

華夏基石作為一家研究型咨詢公司,對小米的關注和研究由來已久。這幾年,華夏基石的苗兆光老師、夏驚鳴老師等人已發表了數篇重量級文章探討小米的戰略與商業模式的特點及其價值。我們看好小米、肯定小米模式的未來前景,不是基于追“風口”,而是基于理性的判斷及數年的追蹤研究。我本人雖不是小米產品的鐵桿粉絲,與雷軍本人也無私交,但我是小米生態戰略與商業模式研究的發燒友及鐵桿認同者。我這么多年之所以一直看好小米，支持小米，最初是基于兩點認識：

（1）我看好小米,首先是看好小米的創始人雷軍的價值觀及產品主義的追求。我認為，作為一個優秀的企業家，首先要有好的三觀,如果企業家沒有好的三觀，只追求掙錢，不注重產品，不關心客戶價值，做企業早晚會出問題，遲早會翻車。記得第一次聽到雷軍演講,他的兩句話讓我感動：“我干小米，就想走一條不同的路，想辦成一個持續永恒的事業，追求基業長青。而要基業長青，就要做到兩條：第一，真材實料，第二，對得起良心,把真材實料變成一種信仰”。“真材實料當信仰”“對得起良心”,這兩句話并不高大上,很樸實,但道出了企業經營的本質,戳到了中國企業的痛點。雷軍說：“小米，是我40歲在財務自由以后創辦的公司，我不會為錢去做什么事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。小米要做的第一件事就是向同仁堂學習：貨真價實。向海底撈學習：口碑源于超預期，我相信口碑。向沃爾瑪、Costco（好市多，美國最大連鎖會員制倉儲量販店，信條：定價只有1％～14％，東西超級好、超級便宜）學習，低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厲害”。

我是一個產品主義倡導者。我認為，在中國，內心深處想把產品做好的企業家太少了,就憑這一點，我就認定雷軍能成大事。而且，在中國，唱高調的企業家太多，說到做到，能致力于把產品做好的企業家更少。雷軍的可貴之處在于，不僅嘴上是這么說的，而且率領小米一直是這么做的。追求產品的時尚、簡單、極致，創造高品質、高顏值、高性價的產品已成為小米產品的標簽。從這一點上看,其實小米今天的成功沒有秘密，秘密在于回歸經營的本質和常識，老老實實做好產品，為消費者真正創造價值，讓消費者得實惠，消費者一定樂意買單和奉陪。好的企業家致力于做好產品，好的產品贏得好的客戶，最終成就好的企業，小米的成功可能就這么簡單。

（2）我看好小米，其次是看好小米創新的生態戰略思維與鐵三角的商業模式。小米提出的生態鏈戰略及鐵三角（硬件+新零售+互聯網）的商業模式，是用互聯網的思維與技術去做實體經濟，玩的是互聯網的高級形態——產業互聯網, 所要打造的是以用戶價值創造為中心，以產品技術創新和系統效率為根基，以手機、智能硬件和IoT平臺為核心的產業互聯網。從某種意義上說，BAT（百度、阿里、騰訊）三大家玩的是互聯網的初、中級形態，還是虛擬形態，正如馬化騰所痛感的，是只有上半身而沒有下半身的互聯網。而小米從一開始玩的就是上半身與下半身一體化、線上線下高度融合、軟件+硬件、消費者與生產者直通的產業互聯網，構建的是萬物互聯的物聯網大平臺。這是互聯網的高級形態,一把就超越了BAT模式，這才是符合數字化、智能化、物聯網時代的大趨勢的。但很多人局限于傳統工業文明時代的線性思維，看不懂小米致力于與客戶融為一體、與產業生態融為一體的生態鏈戰略思維與商業模式的潛在巨大價值，以及未來指數級成長的巨大能量。我是國內最早提出要用互聯網思維去改造傳統實體經濟，提出產業互聯網時代來臨的學者之一。我認為，在產業互聯網時代，企業必須構建內在平臺能力優勢與外在生態優勢，實現線上線下高度融合，軟件與硬件一體，生產者與消費者直聯、員工與客戶互為的全新價值創造模式，而小米的生態鏈戰略及鐵三角商業模式的創新實踐，讓我眼前一亮,看到了未來中國企業創新成長的曙光。一方面,小米做硬件的同時做電商，將最大限度提升運營效率，緊貼成本的定價，將為消費者提供高性價比的優質產品。通過互聯網的服務與用戶的互動、交互，提升用戶體驗和參與，同時變現手機和電商帶來的流量，實現業務良性循環。這種融合創新的商業模式，將使小米不僅能通過高性價比產品迅速占有市場，更重要的是擁有海量的用戶數據資產與充滿活力、創造力的巨量粉絲人力資本。另一方而，小米的生態鏈戰略及事業合伙機制的實施，將極大地吸納和整合眾多的“人物”（企業家、投資家）、牛人（頂尖的技術創新者與專家）、能人（高潛質、高能量、高績效）等高素質人才加入小米的大生態圈，共創偉業，共享價值。這種人才勢能聚合的企業，內在成長和發展的潛力是不可估量的。

以上兩點，是我數年前就看好小米、力挺小米的關鍵理由。小米這幾年的最優實踐也證明，小米的戰略思維與商業模式是領先的、正確的。今天的小米不再是一家做硬件的實體公司，而是一家以用戶價值創造為中心，以產品技術創新和系統效率為根基，以手機、智能硬件和IoT平臺為核心的產業互聯網公司。小米的這種模式將極具未來高成長性、高價值性。我認為，只要小米始終致力于將產品做好，將組織能力和生態平臺發育好、建設好，小米將不愁市場與客戶，不愁資金與人才，小米未來的規模和價值，將不只是千億，而是萬億級。

當然,現在就總結小米成功模式可能還為時尚早,但小米用八年時間成為世界500強這一成就，不得不使我們想要進一步探究小米的成功之道。雖然我們能夠掌握的有關小米的經營和管理的資料甚少，但作為一個旁觀者，從第三方的視角,我還是想努力去探究一下小米成功的特質與道理。

小米成功的道理到底在什么地方？我個人總結有六個要素，并將之畫成一個圖，叫小米成功關鍵圖。

這六個要素里面有很多具體的資料和案例支撐，要講透，至少要給我一天時間，今天因為時間關系，我只能用幾十分鐘的時間，把我對小米的了解和系統思考跟大家做一個簡要的分享。

（1）企業家的超級夢想與產品主義價值主張。小米的成功，首先是因為創始人雷軍是一個不斷追求自我超越，具有超級夢想的企業家。雷軍1992年參與創辦金山軟件，1998年出任金山軟件的CEO，1998年又創辦了卓越網，2007年金山上市以后，雷軍卸任金山軟件總裁兼CEO，擔任副董事長。后來，他又做天使投資人，投資了凡客誠品、多玩、優視科技等多家創新型企業。作為一位成功的創業家、投資家，完全跨越了財富自由，取得了一系列令人羨慕的成就，在這個時候，他選擇去創立小米，我認為一定有一個更大的夢想在激勵他持續奮斗。有超級的夢想，才會有超級的奮斗精神，才能不斷超越自我，提出超級的目標追求，并為之而奮斗不息。其次，雷軍不僅是一個超級夢想家，而且是一個產品主義價值主張者，這使得他既有超級夢想，又立足做好產品，將真材實料作為一種信仰，電子消費領域的成功企業家，很重要的一個品質就是對做好產品的偏執與喜愛。雷軍喜歡玩手機，他自己買了60多部手機，這說明他是一個超級產品玩家。在我接觸的企業家中，牟其中、賈躍亭都是超級夢想家，但他們都沒有腳踏實地做好產品的追求和耐心，所以空有超級夢想，落不了地，最后只有老板空懷夢想獨自裸奔。

（2）團隊先于個人，打造了事業型牛人領導團隊。雷軍不是一個人在戰斗，而是創業伊始就打造了一個事業型牛人領導團隊。他最早提出了“單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙人機制”，一定要找最牛的人，最能干的人，絕對不能靠一個人去打江山。正如苗兆光老師所總結的：“小米是團隊先于個人”。雷軍打造了一個事業型的牛人領導團隊。小米創業團隊，最早是七個人，后來到八個人，這些人是一幫富人，要么是創業企業家、投資人，要么是技術理工牛人，都具有企業家精神和豐富的經營管理、帶團隊的經驗。很重要的一條是，這些人都已解決財富自由，志同道合，不為稻粱謀，只為成就偉大事業，追求超級夢想而聚。他們八個人里面，五個“海龜”，三個“土鱉”，平均年齡43歲，每個人各有專長，獨當一面，獨立承擔經營與管理責任。這些人能聚在一起再創業，沒有超級夢想與目標追求是不能感召并聚合了這么多牛人的。這些人一定是為干一件偉大的事而來。

雷軍組建的創始人領導團隊，是中國企業乃至世界企業發展史上最牛的一個創業團隊之一。最初我擔心的是這個團隊年齡稍偏大，創業時平均年齡43歲，且清一色成功人士、牛人，他們是否真的能對自己以往的成功“清零”，是否能真正艱苦奮斗，是否真正志同道合，抱團追夢想？但是有一次我的一位在小米工作的學生告訴我：雷軍及其領導團隊每天都在7×18小時工作,經常是邊吃盒飯邊開會、邊討論問題，而且八年如一日。我被這幫事業“瘋子”所折服和感動。一批 “超級人物”“超級牛人”“超級能人”為了超級夢想和目標,如此超級投入、超級付出和超級奮斗，這很恐怖。自此我堅信，沒有什么能阻擋雷軍及其團隊干成一件超級偉大的事業。

（1）領先的生態鏈戰略思維。小米的成功，某種意義上是企業家精神的成功，是企業家創新精神的成功。這種創新首先體現其領先的生態鏈戰略思維與戰略定力。小米的生態鏈戰略不是一種預先的計劃設計，戰略的原點不是來自戰略專家或戰略職能部門，而是來自于企業家，來自于企業家對未來趨勢與發展機會的洞察與感知，來自于企業家的發心動念，是一種企業家精神，是一種面向未來的企業家信念、追求與意識流。正如剛才德哥所講到的，小米的成功就是順應了大勢，這個時代造就了小米。但是，這個時代我們在座的都趕上了，為什么雷軍這八個人能夠成功，很多其他企業卻成功不了？就是因為小米的戰略思維、商業模式符合這個時代的大趨勢。在數字、智能化時代,企業要進行戰略思維的創新，要從線性戰略思維，轉向與用戶融合的生態戰略思維；從“一棵大樹”獨木成林思維，跨界融合，開放合作，利他取勢的“一片森林”的生態思維。其次要具有長遠的戰略格局，能夠洞見未來，布局“生態”,要從連續性線性思維轉向非連續的生態思維，以應對商業范式的斷點、突變與不連續。要從封閉式有界思維到開放式跨界融合思維。它意味著生產者與消費者的破界融合,供需雙方的破界融合，企業組織與外部生態的破界融合，產業與產業的破界融合，軟硬技術的破界融合，線上線下的破界融合，員工與客戶（粉絲）交互融合，從為客戶創造價值的思維轉向企業與客戶共創價值、企業與員工共創價值的思維，從單一競爭思維到利他取勢的競合思維高度。再次，企業要跳出單一產品與產業鏈思維，進行全產業布局與產業整合、全球資源配置與運營。 毫無疑問，小米的生態鏈戰略思維是創新的、領先的，是符合大趨勢的。 

（2）構建生態鏈平臺賦能優勢。小米的生態戰略不是喊口號，而是通過打造擁有產品定義、研發、設計、渠道、品牌營銷、供應鏈等完整產業鏈條的平臺賦能能力，為生態鏈參與者賦能，使每一個生態鏈參與者借助于小米生態平臺，產生能力放大效應，5年時間孵化210多家小米生態鏈公司。這二百多家小米生態鏈公司借助小米生態鏈平臺，迅速壯大成長，同時這種平臺賦能優勢+生態良性協同優勢,將使小米實現生態鏈總效率與總成本領先。正如苗兆光老師所分析的：與海爾的創客模式、小微模式不同。首先，小米生態鏈平臺并不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發育出一些全新的產品。第二，小米會調動平臺一切資源幫助創業企業加速成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品，當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有利益都是基于商業化的原則去提前進行清晰的分配，對于生態鏈來講，基于共同利益，它一定有做大做強的內在沖動。這就使小米的生態鏈平臺上的企業的成長形成“竹林效應”。一片片竹林迅速形成，新的竹筍不斷發出，自身不斷茁壯成長，一個能夠抵抗市場風雨的生態雨林就壯大了，具有強大的勢能場和抗風險力，單一企業很難與之對抗。

（3）融合創新的商業模式與未來價值。小米創新性提出并實踐的“鐵人三項”——硬件+新零售+互聯網模式，完全是基于物聯網、互聯網思維去做實業的商業模式，讓小米的互聯網之路與眾不同，且道路寬廣而堅實。小米商業模式的未來價值在什么地方？第一，它擁有海量的用戶數據資產，依據算力和算法，小米可以準確和快速地了解用戶痛點與需求，并迅速為各類用戶提供解決方案，同時通過產業鏈生態體系，為用戶提供個性化、精細化的高品質、高性價比的產品與服務。第二，擁有潛力無限的、充滿活力和創造力的粉絲人力資本價值，通過粉絲群眾運動，讓粉絲參與到產品的設計，參與到產品品牌推廣的過程中，不斷去激活粉絲，讓粉絲變成人力資本,真正形成與用戶融為一體的價值創造生態系統，從而成就了小米有活性、有熱度、有忠誠度的品牌。第三，小米以AI+IoT為核心連接一切設備，小米已形成全球最大的IoT物聯網平臺，在物聯網時代，真正實現人與物、物與物的價值連接與交互系統，小米的每一件商品都將成為具有靈性的商品載體，成為智能化的產品推銷員和用戶需求的感知器。5G以后，每一件產品都變得有靈性，你穿一件衣服，衣服可以感知你的體溫，感知你的身體狀況；你早晨上廁所，馬桶就會收集你的健康數據，未來誰擁有馬桶誰就擁有人的健康數據。

（1）管理扁平、簡單，一切以戶和效率為中心。整個小米基本上是三層結構，完全是互聯網+扁平化的組織，是與客戶零距離的合伙人+部門+員工的三層結構組織，各個合伙人各管一攤，總部沒有龐大的專業管控體系和官僚機構。所以苗兆光老師總結小米是“經營先于管理”。但是客觀來講，小米發展到今天，它恰恰要重構一套專業化的管理體系，恰恰要強化組織建設、干部隊伍建設。合伙人各管一攤，實際上也就是各個諸侯，各個山頭�，F在山頭都大了，山頭與山頭之間不連接、不協同，怎么辦？就讓這些人退回到董事會去，讓年輕人上來，然后重建這套組織體系、管理體系，進行系統管理創新。

（2）去威權、去等級的平等關系，上下互為伙伴與賦能。早年小米的活力來自去威權、去等級的平等關系，企業內部沒什么總，都叫哥，軍哥、德哥、斌哥……大家都是一種伙伴關系。小米的企業文化非常簡單，每一位同事都是自己的伙伴，是一種互聯網的文化，每個人追求伙伴式工作氛圍和創意，都特別討厭冗長的會議和流程。 

（3）不打卡、不設KPI，強調責任感。小米一直全員6×12小時工作，員工上班從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行全公司范圍內的KPI考核制度。強調員工的責任感和自我驅動，強調員工自動自發工作。

小米的成功，本質上源于以用戶價值為核心的高性價比產品力與高忠誠度的粉絲人力資本價值創造力。企業要贏得客戶的信賴與忠誠，最終還是靠好的產品與服務，只要致力于以用戶需求為核心，為用戶提供高品質、高顏值、高性價比的產品，企業倒不了。二是培育和激活了一批高忠誠度的粉絲。現在小米不光有巨量“粉絲”，還有“鐵桿粉絲”。我們公司一位副總的太太,買小米產品有癮，家里所有需要的東西只要小米有，都毫不遲疑地買買買，忠誠度特別強。粉絲成為小米人力資本很重要的組成部分，變成產品的創意、產品的改進、口碑的傳播以及市場推廣很重要的力量。

（1）老板是產品家，追求性價比。從一開始創辦小米，雷軍就提出要追求性價比。老板偏愛產品，是產品主義者,企業產品差不了。中國應該進入產品主義時代，一個企業服務很重要，但是更重要的是產品。

（2）先有用戶需求，再有產品。傳統企業是先產，再銷售，而小米是用戶需求先于產品,真正實現消費者導向型組織。

（3）產品與市場的二象性。產品與市場是同步的、并行的，不是先有研發再有生產，而是產品、市場、生產同步進行，并行同步。產品還沒有設計，可能市場那邊同步就在了解客戶需求，讓客戶參與到產品設計過程中；產品還沒有生產出來，市場就開始在賣,甚至先買再生產。

（4）產品簡單、極致、爆品、高性價比。大家可以看到，小米的產品，品類不是非常多，其外觀設計、產品設計基本上都差不多，簡單極致，顏值高，價格公道。每一款產品可能都是再一個爆品。

（5）粉絲口碑、粉絲參與、群眾運動，粉絲創造品牌價值。中國老百姓特別適合搞群眾運動，從眾，容易相互影響。群眾運動是很重要的一種市場營銷手段，小米利用互聯網，由粉絲創造品牌價值，一批粉絲幫小米傳播、創造品牌價值，這是小米做得非常到位的地方。

（1）扁平化、平臺化、動態化、自組織化、共生化。小米現在做到位的是什么?是IoT平臺，也就是開放式的物聯網分享平臺。沒有做到位的是什么？是平臺化的賦能型組織，即內部的組織管理能力、賦能能力。小米現在已經認識到了，正在強化。

（2）IoT 平臺（開放的物聯網平臺）為生態參與者賦能，為智能硬件賦能。現在這些小的生態主參與到小米的生態上，大家可能會提出兩個問題：第一個，你怎么保證我能夠賺錢？第二個，你怎么進行管理？其實很簡單，你參與到我的生態平臺上，首先我給你做產品定義、研發、供應鏈、銷售、品牌推廣、渠道，下一步是人才發展和投資。你在這個平臺上，可以獲得很多資源。你作為一個創業者，你只要有好產品，借助我這個平臺，借助我的供應鏈，借助我的各種ID（創業公司要拿那么多許可證太難），借助我的銷售渠道、人才發展、投資……獲得了賦能，分享了整體效率和總成本領先。

小米對生態參與者,股權可能只占5%、10%、20%的股權，實際上是100%把你綁定在小米的生態鏈平臺上。為什么？從產品設計到研發到供應鏈到銷售渠道到投資，所有都是要按照平臺要求和標準去做。某種意義上你就是一個分布式自主經營體，這有點類似于溫氏。溫氏56000個家庭農場，都不是自己投資的，但是從種禽到飼料到標準化生產一直到銷售，全部在溫氏產業鏈數字化平臺上完成。讓的是養殖生產車間的利，賺的是整個產業鏈的錢。大家說你為什么不搞50%的控股，其實5%就行了，因為我要的就是你連接上來，最好是只占1%，99%是你投資的，把所有的資本、能力全部整合到我的平臺上來，條件是從產品定義到研發到供應鏈到銷售渠道，統統都在我的平臺上。這樣企業就做成了輕資產、重管理平臺。

（3）全體系平臺能力分享。現在很多企業，內部的產品線、業務線，還沒管到小米的程度。小米生態管理把研發、供應鏈、銷售、人才發展、投資等都給你管起來，企業的生態整體競爭力是很高的。另外，全體系平臺的能力分享，開放控制中心的接入、新零售的分享、全球供應鏈能力的分享、人才的發展、團隊基金、人才能力發展基金、合伙基金等，實際上是在全球整合資源。全球人才、資金資源為我所用。

對生態參與者不控股，只做小股東，這就可以用少量投資形成生態的一個連接，小米可能只占某一生態參與者10%的股份,但參與方要接受我的整個全價值鏈的管理，再加上你必須認同我的價值觀，這是生態體系很厲害的地方。你出錢，我管理，你就變成一個生產車間，但是我保證你賺錢，利益分享，把利益讓出去。你賺的是生產車間的錢，我賺的是整個生態系統的錢。我認為這跟溫氏模式是一樣的，區別只在于小米是跨產業的生態模式，溫氏是單一產業價值鏈模式。

如果小米能夠解決完全的數字化驅動、平臺化管理，把所有生態的業務活動都能納入到數據驅動，我認為小米的盈利能力將大大提高。現在小米還沒有做到像溫氏那樣通過大數據來進行決策，把所有的業務數據全部拿到平臺上，提高平臺的系統管理能力和系統效率，實現總成本領先。

（1）高意愿、高潛質、高績效的人才。雷軍認為，CEO要做好三件事——找人、找錢、定戰略。這跟柳傳志的“定戰略、搭班子、帶隊伍”稍有不同。初期，他花至少80%時間找人，最后建立了小米的七人核心團隊。公司成立以后，他每天都要花費一半的時間來招募人才，公司的前一百名員工入職都親自見面并溝通。從創業開始，雷軍就在找一批高意愿、高潛質、高績效的人才，而且這批人都是追求事業的。一個企業最重要的是要明確在當前發展階段需要什么人才。雷軍的用人標準：第一，有創業精神，不是為了眼前的工資，而要給他股權，他愿意為未來吃苦；第二，專業領域最牛的人，不管是管理領域還是技術創新領域，一定找專業領域最牛的人；第三，學習能力超強的人，這種人潛質很好，學習能力很強，一點就通，這叫高潛質學習型人才；第四，敢于挑戰自己的人，其實雷軍他們八個人就是敢于挑戰自己、挑戰人生的人才。這樣的人，才是真正能夠跟你志同道合去打江山的人。雷軍的用人哲學是人一定要少而精。他認為少就是多，一定要專注。我們一定不要雇很多人，雇一個人時，都需要精挑細選。以模式創新提高效率：把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程�；ヂ摼W七字訣：專注、極致、口碑、快！再加一條：群眾路線。人少事多，就天天24小時忙不過來。創業型公司一定要人少，一個人頂兩個人用，如果養一大堆人，就會有1/3的人是閑人和干不成事的人。我覺得賈躍亭就犯了這個錯誤，他當年一年就從華為挖了600多個人，這600多個人來了以后要干什么，不知道，所以每天坐在辦公室里評論老板，這個戰略不對，那個出了問題，這樣就麻煩了。

（2）選最聰明、最能干的人才。一定要選最聰明、最能干的人，然后通過全員持股解決持續的動力發展機制問題。在雷軍看來，最聰明的人才，成本是最低的。他說：我們要雇傭最聰明的人，最好的辦法就是到處請教、到處聊天，某某是這個領域的牛人，就把名單記錄下來，一旦記了二三十個人，就開始挨個請名單上的人吃飯。為了找到一個非常出色的工程師，他曾經連續打了90多個電話，然后讓合伙人輪流去找他，找到人家不好意思拒絕。這一點跟三星的李健熙是一樣的。李健熙當年為了挖頂尖的設計人才、技術創新人才以及質量管理人才，到全世界去聊天，鎖定行業里面最厲害的團隊，一旦名單定下來，老板親自約他們吃飯，代價是按國際市場價3到5倍的價格挖人，沒一個拒絕他。李健熙研究過，在待遇高一倍以內，企業文化起作用；如果待遇高過3到5倍，企業文化基本上不起作用。李健熙就這樣去挖全球最頂尖的人才，叫天才人才計劃，他認為一個天才相當于20萬人。 

（3）事業合伙機制全球整合人才。小米的人才機制基于分享邏輯的能人機制。小米創業伊始就推全民持股機制，它的持股機制有兩個特點：第一是全員持股；第二是團隊拿大部分,小米在所有的生態公司都是不控股的,一般持有生態公司20%以內,不控股意味著把最大利益留給團隊。分布式團隊利益主要歸團隊,小米在成就數以千計的創業團隊的同時,利他取勢,成就了自己以用戶為核心的產業王國。

總的來說，一個企業的成功，可能有很多的成功要素，但是我認為最核心的就是兩條：第一條，老板行不行。老板有沒有超級夢想，有沒有胸懷，舍不舍得分享（分錢和權），能不能打造一個共同追夢的領導團隊。第二條，有沒有趕上時代大勢。趕上好時代，商業模式、戰略思維符合大趨勢，一干就成。

當然,對于小米這樣一個創業才八年的年輕公司而言，能否成就偉大并基業長青，還有很長的路要走，很多的坎要過。如：1.小米如何從幾個牛人的成功走向組織能力的成功；2.如何使小米在戰略方向正確的前提下，持續保持小米人創業的激情和奮斗精神；3.如何真正構建穩固而扎實的小米生態業務基礎系統（手機、電商、互聯網服務等基礎業務的市場地位并不穩固）；4.如何創新激勵機制以應對以估值為核心的激勵機制效應遞減的挑戰？5.如何在產業生態層面，消除山頭，實現各業務之間的戰略協同；6.如何真正加大對技術創新與人才發展的投入，實現產品、人才與知識產權領先等等。沒有問題的企業就是企業最大的問題，我相信以雷軍及小米人的自我批判與自我超越的精神，小米一定能跨越成功的陷阱，從優秀走向卓越，成為一個偉大的企業。讓我們共同期待!

今天因時間關系，簡單分享到這兒，謝謝大家。

（文章整理/編輯 吳林君）