2019年開年第二周，即1月8日，聯(lián)想二號人物劉軍發(fā)布了“組織架構(gòu)調(diào)整”郵件。讓人感到有點意外。其實，聯(lián)想歷來都是上半年做架構(gòu)調(diào)整的，因為聯(lián)想財年在4月份。

 

今天，我們來解讀一下聯(lián)想的最新組織架構(gòu)，給大家不同角度的思考。

 

 一 

聯(lián)想最新架構(gòu)調(diào)整有什么特點

 

直接看圖，這次聯(lián)想組織架構(gòu)調(diào)整，重新設(shè)立八大部門，有幾個關(guān)鍵詞可以了解一下：

 

1、“以客戶為中心”。

 

聯(lián)想此番組織轉(zhuǎn)型聚焦“大客戶、中小企業(yè)客戶、消費者”三大客戶群，讓人想起上個月京東的架構(gòu)調(diào)整，也是高調(diào)的提到“以用戶為中心”。

 

不同的是，京東由此成立“前中后臺”架構(gòu)，而聯(lián)想為不同的用戶群單獨成立為一個事業(yè)部。

 

劉軍說“誰更貼近客戶、更快速洞察需求變化、快速順應(yīng)客戶旅程變遷，將成為制勝的關(guān)鍵。”劉軍還強調(diào)，用戶比上級重要，用戶問題必須優(yōu)先解決，不要把大量時間精力浪費在內(nèi)部溝通、匯報上。

 

2、“日出東方”戰(zhàn)略。

 

這是2017年劉軍提出一個戰(zhàn)略。據(jù)說“日出東方”源自某一次聯(lián)想的閉門會議，會議剛好在北京雁棲湖邊上“日出東方凱賓斯基酒店”舉辦。

 

劉軍將“日出東方”戰(zhàn)略總結(jié)為“一個愿景兩個轉(zhuǎn)型三大基石”。

 

一個愿景即“智慧聯(lián)想，服務(wù)中國”，表明戰(zhàn)略重心往國內(nèi)轉(zhuǎn)移。

 

兩個轉(zhuǎn)型，即從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心；從PC到Device+。第一個轉(zhuǎn)型指重組業(yè)務(wù)流程，成立智慧零售分戰(zhàn)隊，優(yōu)化與用戶線上線下觸點。第二個轉(zhuǎn)型指的就是培育起新的“奶酪型”業(yè)務(wù)，尋找支撐未來5—10年的增長引擎。

 

三大基石，即數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型；品牌再造；文化再造。

 

3、SIoT戰(zhàn)略。

 

聯(lián)想這次組織轉(zhuǎn)型還提到了一個SIoT，這個詞的英文（ Smart Internet of Things）智能物聯(lián)網(wǎng)，比友商小米的“lot”多了一個“Smart”智能。

 

所謂“SIoT戰(zhàn)略”，主要體現(xiàn)在3個方面：一是多設(shè)備協(xié)同感知場景并可以通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工作；二是內(nèi)嵌AI、自主學習、智能服務(wù)；三是交互方式升級，除了觸控，還增加了更為便捷的自然語言交互方式。”

 

非常高大上的描述，不理解沒關(guān)系，先認識一下。大白話，就是讓智能設(shè)備隨時隨地在線。

 

4、紅軍與藍軍。

最早聽到“紅藍軍”大概是源自華為吧，所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練，總之“藍軍”的主要任務(wù)是唱反調(diào)。

 

華為的“紅軍”代表著現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式，“藍軍”則代表競爭對手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式。

 

劉軍將聯(lián)想傳統(tǒng)的PC所代表的成熟業(yè)務(wù)作為“紅軍”，藍軍則代表Device+新業(yè)務(wù)。

 

聯(lián)想藍軍與聯(lián)想成熟業(yè)務(wù)的最大區(qū)別在于，后者保持大船結(jié)構(gòu)、矩陣化管理和KPI驅(qū)動的模式，而前者則具備體量小、反應(yīng)快、轉(zhuǎn)向靈等特點，由目標和關(guān)鍵成果驅(qū)動。

 

 

 二 

 為什么說聯(lián)想是“組織調(diào)整”的活教材？

 

聯(lián)想被一些業(yè)內(nèi)人士冠以“組織重組狂魔”的稱號，為什么呢，跟互聯(lián)網(wǎng)公司橫向?qū)Ρ龋�你會發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想每年都進行架構(gòu)調(diào)整，而且調(diào)整的幅度還相當大。

 

簡單復(fù)盤一下聯(lián)想最近幾年組織架構(gòu)調(diào)整，聯(lián)想絕對稱得上是組織架構(gòu)調(diào)整的“活教材”！

 

2001年4月，聯(lián)想的戰(zhàn)略被確立為以互聯(lián)網(wǎng)為核心，組織機構(gòu)也隨之調(diào)整，按業(yè)務(wù)劃分，成立了6大業(yè)務(wù)平臺：消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)、部件/合同制造6大業(yè)務(wù)群組，各業(yè)務(wù)平臺分別有各自的銷售渠道和運營系統(tǒng)。

 

2004年2月，聯(lián)想架構(gòu)重組，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)被確認為PC及相關(guān)產(chǎn)品（筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等），此外重點發(fā)展的業(yè)務(wù)包括移動通訊設(shè)備業(yè)務(wù)、IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件外包等。

 

2005年5月，聯(lián)想并購了IBM的PC事業(yè)部之后，新架構(gòu)變成國際業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)“雙運營中心”，同年10月份，經(jīng)過兩個階段的“分步整合”，逐步形成全球范圍內(nèi)集權(quán)的“一體化架構(gòu)”。

 

2009年3月，聯(lián)想宣布調(diào)整新架構(gòu)，成立成熟市場與新興市場兩大業(yè)務(wù)集團，取代原本以地理位置劃分的全球三大區(qū)。聯(lián)想同時還按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成立新的Think產(chǎn)品集團及Idea產(chǎn)品集團。

 

2012年1月，聯(lián)想架構(gòu)不再按成熟市場和新興市場分類，而是將聯(lián)想集團全球業(yè)務(wù)劃分為四個大區(qū)，分別是中國市場、北美區(qū)、EMEA市場（歐洲-中東-非洲）和亞太-拉美市場。

 

2013年1月，聯(lián)想架構(gòu)收縮為兩大業(yè)務(wù)集團：Lenovo業(yè)務(wù)集團和Think業(yè)務(wù)集團。

 

2014年1月，聯(lián)想將Lenovo及Think兩大品牌改為以產(chǎn)品劃分，分別為計算機、移動、企業(yè)及云服務(wù)四大相對獨立的業(yè)務(wù)。

 

2015年3月，聯(lián)想將業(yè)務(wù)收縮為“三大引擎”：個人電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和移動業(yè)務(wù)。同年6月，聯(lián)想高層人事劇變，劉軍不再擔任移動業(yè)務(wù)集團總裁，由陳旭東接任。

 

2016年3月，聯(lián)想宣布從以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)模式向以用戶為中心進行轉(zhuǎn)變，設(shè)立了四個業(yè)務(wù)集團：個人電腦與智能設(shè)備集團（PC&SD）、移動業(yè)務(wù)集團（MBG）、數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團（DCG）、聯(lián)想創(chuàng)投集團 （LCIG）。

 

2017年5月，聯(lián)想中國區(qū)重組，成立個人電腦及智能設(shè)備集團(PCSD)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(DCG)。之前離開的劉軍回歸聯(lián)想，領(lǐng)導(dǎo)中國平臺及中國區(qū)PCSD業(yè)務(wù)，陳旭東離開。

 

2018年5月，聯(lián)想在原有四大業(yè)務(wù)集團基礎(chǔ)上，將原個人電腦和智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團（PCSD）與移動業(yè)務(wù)集團（MBG）合并成全新的智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團（簡稱IDG），與原數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團（DCG）協(xié)同。

 

2019年1月，聯(lián)想中國區(qū)進行組織架構(gòu)調(diào)整，以用戶為中心，在渠道、營銷、客戶關(guān)系、服務(wù)等方面推動了諸多變革，成立相應(yīng)的大客戶事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部、消費者事業(yè)部。

 

 

 三 

 聯(lián)想組織調(diào)整有什么邏輯嗎？

 

根據(jù)我們的判斷，聯(lián)想組織調(diào)整的背后，可以簡單總結(jié)出來5個小邏輯。

 

以后大家有機會給公司做“組織架構(gòu)調(diào)整”，或者幫助老板去解釋“公司為什么要進組織調(diào)整”，這里的“小邏輯”也許能幫上你：

 

1、按核心業(yè)務(wù)。

這是最常見的組織架構(gòu)劃分邏輯，本來想說的是按照“戰(zhàn)略”劃分，但是“戰(zhàn)略”這個詞太大了，不如“核心業(yè)務(wù)”。最典型的就是2014年，聯(lián)想將核心業(yè)務(wù)調(diào)整為“計算機、移動、企業(yè)及云服務(wù)”四大塊，每個核心業(yè)務(wù)單獨成立一個業(yè)務(wù)集團。

 

2、按產(chǎn)品線。

這是是事業(yè)部組織很常用的組織變革邏輯，不用多介紹。圖示展示的是聯(lián)想的產(chǎn)品是如何從個人PC到云產(chǎn)品的迭代過程。

 

3、按市場線。

這是聯(lián)想2009年創(chuàng)造性提出來的組織架構(gòu)邏輯，首先把業(yè)務(wù)切割成PC業(yè)務(wù)和非PC業(yè)務(wù)，在PC業(yè)務(wù)，又分成熟市場和新興市場，如圖所示，黃顏色就是成熟市場，綠色就是新興市場。

 

 

4、按客戶端。

根據(jù)用戶/消費者進行切分，現(xiàn)在最流行的說法是，TO B（大客戶）或者TO C（消費者），2019年1月聯(lián)想這一次組織架構(gòu)調(diào)整最為典型，實際上，聯(lián)想幾乎一直都保持這兩種類型。

其實，華為早在2012年就用三大用戶群（運營商、企業(yè)、消費）進行組織結(jié)構(gòu)的切分，到了2017年又增加了一個云BU。

 

5、按前后端

所謂按前后端，跟2015年阿里和2018京東“前中后臺”架構(gòu)是比較類似的，如圖所示。

其實，早在2009年時候，聯(lián)想就采用“前端后端”的混合式架構(gòu)，前臺組織包括了成熟市場、新興市場、Think和Idea四個bu。中臺組織包括全球供應(yīng)鏈、服務(wù)平臺，后臺組織自然就是IT、人力資源、財務(wù)、營銷、法務(wù)相關(guān)部門。

 

為什么聯(lián)想那么先有前瞻性呢，別忘了，在那么多走出國門的企業(yè)當中，聯(lián)想早在2005年通過“蛇吞象”的方式完成了IBM的PC業(yè)務(wù)并購，由此，聯(lián)想“搭便車”一樣借鑒和融合IBM國際化的管理經(jīng)驗。

 

最后多說一句，正是因為這個原因，聯(lián)想也是國內(nèi)HR三支柱和HRBP模式最早引用的標桿企業(yè)之一。

 

 四 

組織架構(gòu)調(diào)整背后，深層次的原因是什么

 

前面說完聯(lián)想的架構(gòu)調(diào)整的“小邏輯”，我們來認真思考一下，企業(yè)組織架構(gòu)背后的真正原因是什么？我認為，有以下幾個深層次的原因，用比較接地氣的話說一下：

 

1、挖新坑——解決業(yè)績增速和天花板問題（進攻策略）

 

楊元慶前年誓師大會上介紹過聯(lián)想 “三波戰(zhàn)略”，即吃著碗里的“PC業(yè)務(wù)”，看著鍋里的“移動業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)”，種著田里的'設(shè)備+云’和‘基礎(chǔ)設(shè)施+云'。

 

馬云在2017年提出了五新+2H戰(zhàn)略。五新：新零售、新制造、新金融、新能源、新技術(shù)，2H：文娛、健康。

 

2018年，我們就順理成章的看到，阿里宣布成立“新零售技術(shù)事業(yè)群”；天貓升級和裂變?yōu)?ldquo;大天貓”。聽說，最近馬云親自開酒吧了，感覺是對大文娛“2H”不太滿意。

 

老板未必都喜歡不斷的組織調(diào)整或業(yè)務(wù)折騰。但是，作為上市公司，他們都要對公司業(yè)績的持續(xù)增長負責的，需要不斷的找增量市場，特別是上市公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。

 

因此，老板倒逼著也不斷的去想新的idea，去講新的故事，不斷的挖坑，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織架構(gòu)調(diào)整只是副產(chǎn)品。

 

 

2、打補丁——對標對手補足自身短板（防守策略）

 

隨著業(yè)務(wù)增長，組織最需要補足就是組織能力，組織能力翻譯過來組織規(guī)范化、比如小米2018年組織調(diào)整成立組織部、參謀部。

關(guān)于組織部成立的意義，雷軍說，“小米要能打運動戰(zhàn)、打相持戰(zhàn)、打大兵團作戰(zhàn)，必須要從‘游擊隊’變成正規(guī)軍、集團軍。就得學習數(shù)千年來人類戰(zhàn)爭史的智慧，就得制訂作戰(zhàn)計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。”

 

簡單的說，“小米加步槍時代”結(jié)束了，正式進入“航母群作戰(zhàn)時代（2萬人的上市企業(yè)）”，一旦戰(zhàn)爭局面改變了，組織打法就要變陣了。

 

而且，小米之前靠持續(xù)的“業(yè)務(wù)創(chuàng)新”推動小米逐步成長為營收過千億的公司，從“青銅”一路逆襲到了“鉑金”，接下來，小米想要趕超蘋果、華為這樣“王者”級別的競爭對手，僅靠“業(yè)務(wù)創(chuàng)新”這張牌不夠，還需要“組織驅(qū)動”。

 

所謂組織驅(qū)動，就是組織內(nèi)部資源最大化，組織最核心的資源是干部、文化、管理機制的完善。

 

 

3、搭梯子——為二號位上位創(chuàng)造空間

 

如果大家留意最近的幾個標桿公司的組織調(diào)整，幾乎都有一個非常趨同的現(xiàn)象——二號人物上位。

 

比如京東2018年12月21日的組織調(diào)整中，京東的二號人物——徐雷高調(diào)上線了。2018全年，京東的劉強東因為個人被各種吐槽，影響了整個公司，而在新的組織架構(gòu)，徐雷事實上開始分擔了劉強東此前的領(lǐng)導(dǎo)職責。

 

又比如小米，在2018年12月13日第二份組織調(diào)整中，二號人物——王川上線了。王川頭銜變成小米聯(lián)合創(chuàng)始人、小米高級副總裁、小米總參謀長、小米集團中國區(qū)總裁。已然成為小米二號人物。

 

這次聯(lián)想的組織架構(gòu)調(diào)整，聯(lián)想的二號人物——劉軍也是正式上線了。

 

所以說，中國式的組織調(diào)整，背后總是牽絆著高層的變動，當然，也不都代表組織調(diào)整和二號人物上位屬于正相關(guān)，比如某度就是例外。

來源：公眾號 HR實名俱樂部