作者：陳春花

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

小米以“竹林共生”的發(fā)展模式獲得了獨特的成長速度，其實就是源于協(xié)同共生效應帶來的幫助。小米創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)這樣評價自己：

“在過去的3年多時間里，我們投資了77家企業(yè)，其中已經(jīng)有30多家發(fā)布了產品，這些產品幾乎沒有失敗的。我覺得是大家實踐了小米模式，所以產品獲得了成功。今天，我能給小米生態(tài)鏈打99.99分。”

2019年《財富》世界500強榜單出爐，小米以第468位首次登榜，成為繼京東、阿里巴巴、騰訊之后的第四家“中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。


值得注意的是，小米在《財富》世界500強中被定義為“互聯(lián)網(wǎng)服務和零售企業(yè)”，這與小米自己的愿景目標是一致的。


小米也是全球第七家入圍《財富》世界500強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2020年，小米集團在《財富》世界500強榜單中的排名進一步提升，躍居總排名第422位。小米能快速躋身并保持在《財富》世界500強中的地位，不僅是中國制造和中國設計的品牌得到全球范圍認可的表現(xiàn)，同時也與小米的互聯(lián)網(wǎng)思維和共生導向的商業(yè)模式密不可分。




01 重視“米粉”



小米始終堅持一個理念—“為發(fā)燒友而生”，手機軟件可定制、手機硬件高性能。


MIUI是小米創(chuàng)建后的第一個產品，是基于安卓系統(tǒng)進行的用戶深度定制，小米最初的客戶是有興趣下載MIUI來進行手機內安卓系統(tǒng)替換的人，該類用戶的特點是前衛(wèi)且懂技術。從MIUI研發(fā)之初，小米就留意初始用戶的體驗和使用方式，運用先導用戶進行測試、反饋和傳播。


自2010年8月16日內測版本發(fā)布至今，MIUI在國內外已擁有3.1億用戶，支持221個國家和地區(qū)，覆蓋80多種語言。截至2020年4月27日，隨著小米10青春版5G手機的發(fā)布，MIUI已經(jīng)迭代至第12版。借鑒互聯(lián)網(wǎng)軟件的開發(fā)模式，小米每周迭代MIUI系統(tǒng)，這是全球第一個做到操作系統(tǒng)一周更新迭代的公司。


這一切都離不開小米對線上參與互動的重視。在這方面，小米采用的是“橙色星期五”互動模式，即MIUI會根據(jù)用戶建議或反饋每周更新。


小米“橙色星期五”開發(fā)模式是：周一，開發(fā)；周二，開發(fā)/體檢報告；周三，開發(fā)/升級預告；周四，內測；周五，發(fā)包。該模式的關鍵在于MIUI的設計團隊與用戶進行互動，根據(jù)用戶反饋進行系統(tǒng)的每周更新，這是一種讓用戶深度融入產品研發(fā)的模式。


在迭代期間，MIUI研發(fā)團隊會大量聽取用戶的意見，并通過用戶參與來完成產品研發(fā)、產品營銷、產品推廣和產品服務。而且每次無論哪個版本采用了網(wǎng)友的建議，都會專門告知提出建議的人，讓他們知道自己上次提出的問題在新的版本中已經(jīng)改掉了。這樣，網(wǎng)友就會有極強的參與感，小米由此獲得了第一批鐵粉。小米聚集的第一批鐵粉就是其“領先用戶”，他們?yōu)樾∶椎膭?chuàng)新做出了巨大的貢獻。


2010年8月16日，MIUI內測版發(fā)布，當時的啟動界面不是公司LOGO（標識），而是參與測試的100位用戶的名字。為了感謝這100位幫助小米MIUI做測試的用戶，據(jù)說雷軍還在2019年用他們的名字設計雕塑，把這100位用戶永遠地寫進小米的歷史。


小米公司的忠誠用戶由最初的100位鐵粉，一步步發(fā)展為百萬粉絲群。因為有約十萬粉絲免費幫助小米進行產品測試，約百萬粉絲義務做營銷宣傳，小米的營銷渠道成本大大降低，由此創(chuàng)造出了高性價比的產品，正因為如此，小米才能在紅海競爭中脫穎而出。


粉絲的本質是相信你的人，小米模式的核心是獲取用戶信任。


小米以MIUI操作系統(tǒng)為切入點接入手機行業(yè)，進而為其打造小米生態(tài)鏈構建了牢固的產品、“流量”和“入口”基礎。


2015年4月8日的“米粉節(jié)”讓小米手機刷新了一項吉尼斯世界紀錄：單一網(wǎng)上平臺24小時手機銷量最高！12小時銷售211萬臺手機，總銷售金額達到20.8億元。


據(jù)小米CEO雷軍稱，“米粉節(jié)”的前12小時，小米的電視銷量高達3.86萬臺，總訂單數(shù)為305萬，移動支付比例為43.6%，配件銷售收入為1.9億元，智能硬件銷量逾77萬，12小時發(fā)貨50萬單。這就是互聯(lián)時代消費者成為價值共創(chuàng)者后為企業(yè)帶來的無往不勝的力量。




02 踩準互聯(lián)網(wǎng)時代風口



在2014年福布斯中文網(wǎng)對雷軍的訪談中，雷軍說自己在2013年就對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展做了一個前瞻性判斷：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展會經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)三個階段。每個發(fā)展階段都會誕生百億級的大公司，如Facebook、阿里巴巴、騰訊。


小米踩準移動互聯(lián)網(wǎng)的風口，在移動互聯(lián)網(wǎng)階段順勢進入，在手機行業(yè)異軍突起。面對未來下一個萬億級物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段，小米全面進行物聯(lián)網(wǎng)布局，構建自身生態(tài)系統(tǒng)。


自智能手機時代開啟后，手機行業(yè)的前五名輪換非常快，有些品牌甚至在3～6年間就有可能被取代。在一個產業(yè)周期變化非常快的行業(yè)里，行業(yè)領導者需要面對極大的挑戰(zhàn)，而且要理解和順應數(shù)字化時代商業(yè)的底層邏輯。就是在這樣一個存在著高度不確定性的商業(yè)環(huán)境中，有一家企業(yè)做到了與眾不同，它就是小米。


小米是第一家互聯(lián)網(wǎng)在中國真正普及時創(chuàng)建的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。得益于百度、騰訊、阿里巴巴對中國互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的搭建，到了2010年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一切生意的基本前提。


雷軍清晰地預見到：中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟必將邁進以移動互聯(lián)網(wǎng)為主的新時代，智能手機的大面積普及是前提條件。屆時手機的使用數(shù)量將遠遠超過臺式機和筆記本電腦的使用數(shù)量，手機市場將成為互聯(lián)網(wǎng)時代從產品向服務轉型的主戰(zhàn)場。


在中國智能手機普及率還不足10%時，雷軍就看到了智能手機的未來，而且在2012年小米推出第一款手機后，雷軍還清晰地判斷出，到2013年，2/3的中國人都能用上智能手機。


正如他所料，2010～2014年，在一二線城市掀起了一股功能機向智能機轉換的“換機潮”。小米抓住機遇，秉持“做全球最好的手機，只賣一半的價格，讓每個人都買得起”的原則，憑借“高性價比”切中市場痛點，最終避開行業(yè)巨頭的炮火，迅速崛起。




03 “鐵人三項”模式



小米有一個獨特且強大的“鐵人三項”模式，概括起來就是“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務”。硬件的目的在于獲客，以互聯(lián)網(wǎng)服務獲利，核心是提高效率。


雷軍說過，“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關鍵的是兩個點，第一是用戶體驗，第二是效率”，“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”。雷軍將小米的成功歸結為小米抓住了商業(yè)的本質—效率。通過生態(tài)鏈模式，小米與擁有同樣價值觀的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)走在一起，攜手改變了很多行業(yè)的效率，并推動人們日常生活的改善。


2014年，小米正式進軍國際市場，為了更好地進行國際推廣，小米重金購買Mi.com域名，擁有了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最貴的域名之一。


2017年，小米進入印度手機行業(yè)3年，實現(xiàn)印度市場銷量第一。小米認識到，任何手機市場都很重要，不過中國和印度的市場更加重要，因為這是世界上僅有的兩個用戶規(guī)模超過10億的市場。2018年，小米官方推特顯示，小米在印度地區(qū)開設了超過500家小米商店，并創(chuàng)造了吉尼斯世界紀錄。







根據(jù)2020年小米發(fā)布的半年報，上半年小米營收1032億元，調整后凈利潤為57億元，智能手機銷量達到2830萬臺，穩(wěn)居全球智能手機出貨量前四之列，全球智能手機平均售價也同比提升11.8%。2021年第二季度，小米智能手機出貨量躍升至全球第二位，同比增長83%。


小米共生空間存續(xù)的土壤是小米手機龐大的用戶群。小米的品牌熱度、供應鏈、資本和信譽等都是基于此而衍生出來的，這也是小米“竹林共生”的根基。


2016年底，小米智能硬件的生態(tài)鏈全年收入達到近150億元，正是因為其強鏈接創(chuàng)造了穩(wěn)固的生態(tài)績效。小米的生態(tài)鏈布局由內到外分別為手機周邊、智能硬件、生活方式。





鏈接比擁有更重要，在生態(tài)企業(yè)的管理過程中，小米實施的是只入資不控股，股份比例一般為20%～30%，保持創(chuàng)業(yè)團隊大股東的地位。因為創(chuàng)業(yè)公司新業(yè)務的發(fā)展，需要依靠團隊的智慧和力量，因此必須要將創(chuàng)業(yè)團隊人員置于主導地位，這些共生的企業(yè)才能真正成長。


小米還有一個底線，就是不能替“兄弟公司”的CEO做決定。而強鏈接的穩(wěn)固靠的恰恰就是這種放手的勇氣。小米極力倡導生態(tài)鏈企業(yè)保持經(jīng)營和品牌的獨立性，所以共生的企業(yè)既有小米品牌的產品，也有其自主品牌產品。對生態(tài)鏈企業(yè)來說，這樣的安排不但有利于未來的資本運作，在營收結構上也會呈現(xiàn)合理性。


小米的產品經(jīng)理，大多由熟知小米打法的早期員工來擔任。


在實施新產品孵化的時候，小米采用的是矩陣制孵化，每一支隊伍就像一群特種兵，每一個公司專注某個或某幾個產品領域，涵蓋電飯煲、空氣凈化器、可穿戴設備、移動電源等，分工清晰。而小米提供的是產品經(jīng)理指導、供應鏈、資金支持等，“扶上馬，送一程，幫忙不添亂”。


對此，谷倉學院CEO洪華曾進行了精準解讀：一些傳統(tǒng)企業(yè)是“拖車模式”，龍頭動力有限；小米生態(tài)鏈是“動車組模式”，每節(jié)車廂都貢獻動力。小米其實早已從以單一手機業(yè)務為主的商業(yè)模式，轉變?yōu)?ldquo;硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務”的商業(yè)模式，以小米手機為核心，投資驅動圍繞周邊產品布局，構筑一個互利共生的空間。


由于構建了價值網(wǎng)，小米的動力源類似于動車，大家一起跑。小米之所以獲得飛速發(fā)展，正是因為具有了整體觀，實現(xiàn)了社會資源的優(yōu)化配置。

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關于作者：陳春花，北京大學王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長，華南理工大學工商管理學院教授，新華都商學院理事長，新加坡國立大學商學院兼任教授。