字節跳動CEO梁汝波的公開講話，講話里分享了字節是如何管理10萬（年輕）人的一些細節，希望對你有所啟發。

一、三個關鍵詞：
激發，創造，豐富生活

1.使命，前進的動力


“公司”，是人組成的，是公司的每一位同事，使命不是抽象的，而是可以在日常生活或工作里，和我們發生連接、提供動力的一件事情。 

我想分享一個我自己的故事：



我的老家在偏遠山區，一個只有二三十戶人家的地方。我們那有第一臺電視時，還沒有通電，沒有電怎么看電視呢？當時是通過蓄電池來給電視供電的。


后來終于通電了，但電壓很不穩定，電燈忽明忽暗，電視經常看著看著就關機了。人們后來找到了一個緩解的方法，在地上挖一個大坑，坑里倒鹽水，然后插一根鐵棍，接上電視，這樣電壓不穩時對電視的影響就小了。


我當時覺得很神奇，后來上了高中才明白，那可能是相當于弄了個電容，通過電容平穩電壓。現在回想起來，還是很感慨人們對于更豐富生活的向往，想方設法創造性地解決問題。

 

一鳴在公司初創時分享過：“如果我們把事業當做一段旅途，那么我們希望看到最美最好的風景，不在半途逗留徘徊，不走巧徑誤入迷途。美好的風景是愿景，前行的方法是價值觀。”


我現在加上一句，“使命是我們前進的動力”。


2.三個關鍵詞


我們經過很多思考和討論，最終明確我們的使命為：“激發創造，豐富生活（Inspire Creativity, Enrich Life）。”


我想展開分享下我們對“激發創造，豐富生活”的理解，這里有三個關鍵詞：激發，創造，豐富生活。


① “創造”


創造是推動人類進步的最重要動力之一。但是創造遠遠不限于內容創作，而是可以涉及到生活的各個方面，比如創作音樂或小說，創新商業和產品，通過代碼編程創造新的系統等等。


除了個人的創造力，組織也可以有創造力。


例如一個公司因為更好的協同工具和知識管理，能更好地集思廣益，產生更多更好的創新想法，使用云計算平臺更快地驗證假設，獲得結論。這些都提升了組織的創造力。


② “激發”


我們相信大多數人天生富有創造力，但由于后天環境的各種限制，比如缺乏物質條件、缺乏支撐工具，或者缺少信息輸入，創造力的潛能沒有被充分發揮出來。


這時候可以通過產品和服務，激發出這些潛能，讓更多的人和組織從事有創造力的活動，享受創造的過程并實現個人和組織的價值。


“激發”其實可以有多種不同的方式，包括：降低創造的門檻，比如讓不懂樂譜的人可以創作音樂表達自己，讓不會代碼的人可以創造應用程序；提供更強的激勵，比如讓創作者可以通過傳播知識獲得收入；通過協同工具，人們互相激發靈感；通過創新、因材施教的方式，激發學習的動力，釋放潛能。


③ 豐富生活


雖然生命的長度是有限的，但生命的廣度和深度，可以通過更豐富的體驗而增加。


例如一個沒出過國的老人通過短視頻了解到南極的動物，一個年輕人買到價格適中但設計有個性的衣服，一個學生通過VR感受宇航員登陸月球的體驗。這些都是對生命體驗的豐富。


豐富生活不僅是愉悅的情緒，不僅是被動的感受，也包含更好的自我提升和實現，更多的創造。與更多人的協作，也能帶來更豐富、更深度的體驗。


激發創造，豐富生活，是可以服務到不同文化、不同生活習慣的人們的。每一個不同的我們，都能從自己的角色出發，有自己的理解和體會，找到自己的方式去踐行使命。


這樣的經歷，是我覺得特別有意義的事情。

二、做有高度的事情，即便很難

想要更好地踐行使命，可以做到以下幾點：


1.Always Day 1


Always Day 1，超越慣性，始終像優秀創業公司那樣思考。


我想分享下抖音Day 1的故事。


① 首先是立項上，保持開創而不是守成。


我們內部討論過很多次要不要做短視頻，2015年初，我們在沖繩的一個小酒館討論，當時是覺得先不做了，頭條發展得已經不錯，沒有余力再做其他業務。


但后來，我們還是覺得，短視頻是一個能給用戶帶來很多不一樣體驗的事情，價值很大，和我們的愿景是一致的。于是我們決定大力嘗試，不僅要做，還要火山小視頻和抖音同時做；不僅在國內做，還要在海外做。


② 其次是團隊上，沒有多少經驗，但把事情做成了。


最開始的抖音團隊是一個很小的創業團隊，都是沒什么經驗的年輕人。卷卷在負責抖音產品之前，是做運營的。


最早的運營，是一個因為喜歡音樂被借調到項目組的應屆生。UI、研發，都是從其他團隊借的。團隊在資源非常有限的條件下，保持進取。


③ 最后是產品細節上，細致打磨。


產品一開始存在很多問題，比如聲音和畫面有延遲，不同步。但團隊對產品細節一直很重視，將問題一個一個解決。


當時團隊找到一批早期創作者，邀請對方體驗產品。運營、產品、技術的同學組成小團隊，跟用戶聊，發安裝包、調試、一個版本一個版本地調整。最多的時候，一天改了四個版本，直到改到創作者覺得行了為止。


2017年年初，抖音被行業關注到之后，市場上出現一大批類似的產品，推廣都挺猛的。功能跟抖音也差不多，但是仔細體驗之后，就會發現產品細節沒有打磨好，比如聲音的碼率、預加載這些問題，用戶體驗不夠好。


當時我們并不是唯一看到短視頻機會的公司，肯定也不是資源最充足的。但我覺得，可能我們心態是最好的，最以用戶為中心的，最Day 1的。


現在我們做一些新業務，經常有同事反饋，說希望帶上字節跳動或者TikTok，做一些推廣，否則招不到好的人，資深的人。我覺得這個是不太成立的。假設我們是一家創業公司，沒有任何名氣，沒有所謂的大廠資源，我們怎么辦呢？


我希望大家在處理各種問題時，能時常問問自己，如果今天公司剛創立，我們會怎么做？


2.做有高度的事情，即便很難


我們認為比較重要的態度，就是做有高度的事情，即便很難。


我們認為，努力創新，突破行業，創造額外價值是有高度的事情；突破自身的處境、資源、經驗，去做前瞻性思考和大膽嘗試，也是有高度的事情。


現在行業對我們所開創的“信息流+推薦引擎”的模式是比較認可的。但剛開始創業的時候，并不是這樣。


雖然我們業務一直發展不錯，日活用戶數量增長很好。但第二輪融資并不順利。當時一個月的時間，我們見了30多個投資人，一鳴因為說話太多，嗓子都啞了。


有的投資人不看好推薦引擎，覺得做不出來。有的投資人雖然看好這個方向，但覺得這個方向是巨頭的，不是我們一個 100 人左右的小公司干得了的。


外部有一些質疑，但我們自己相信這事兒能成，還是很堅定地朝這個方向努力，我們也覺得這是有高度的事情。

（圖片來源：字節跳動）


尤其是正在進行業務探索的同學，我非常理解業務探索時，要面對不確定性，會有很大的壓力，需要特別大的耐心。做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我們耐心再耐心。


3.了解社會，貼近用戶


我覺得是要貼近用戶，了解社會。這是我們能服務好用戶的前提。



先給大家看幾張照片。

（圖片來源：字節跳動）

 

這兩張照片是我們同事在巴西調研時拍的。TikTok 剛進入巴西市場時，增長一直上不去。我們同事就去當地調研，到用戶家里訪談，了解生活情況、用的什么手機、網絡環境是什么情況。


另外，他們也去了不同的地方，比如海邊、村子里或者山上，測試不同的網絡環境下，我們產品運行的情況。結果發現我們的產品在小內存、網絡差的環境里體驗很差。調研后，我們做了適配、優化預加載等，提升了用戶體驗，慢慢把增長做起來了。


我們管理團隊的團建，可能也跟大家想象的不太一樣，經常是用戶調研。去的也是那種比較偏遠的地區，像酒泉，慶陽，要不然就是去新開發的市場，像德里和倫敦。選的這些地方，都是我們不太了解的。除了計劃好的用戶訪談，我們還會做街訪，找機會和當地人聊，了解他們的生活和一些科技產品的使用情況。


除了調研，還有同事更深入地參與到客戶的場景里去。這個切西瓜的同學其實是我們的同事，為了讓飛書更好的幫助客戶，他干脆在超市做起了“兼職”。


了解情況以后，飛書提出新的協同工作方案，最終為超市的300多個工作人員，每人每天節省了約3個小時的工作。我們的這位同事，也順便成了切西瓜的好手。

（圖片來源：字節跳動）


我們經常說bring the outside in（把外面帶進來），多和用戶聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，豐富自己的體驗，獲得一手信息，讓我們的產品和用戶不脫節。


如果不通過用戶調研，只是坐在電腦前看報告，一堆數字和圖，那么你對實際情況的體感是弱的，做業務決策的時候容易有偏差。


4.關注社會價值


最后一個，我覺得要提醒自己的是，關注社會價值。社會價值是我們工作的根本。


我們對社會價值的理解有兩塊：一個是業務本身對社會帶來的價值，另一個是通俗意義上的企業社會責任，也就是CSR。


我想分享一個我感觸比較深的例子，故事來自TikTok。

美國南部城市的一家小餐館，是一個夫妻店，疫情以后生意很差，兒子讓爸媽開了TikTok賬號，想試試看能不能吸引點客源。他們的視頻內容很簡單，就是介紹他們每天的菜，沒想到拍了幾個視頻就火了。


因為視頻上他們家做的飯看起來太香了，熱騰騰的。后來很多人慕名來光顧他們的餐廳，甚至有人開車6個小時專門來吃飯。這樣的故事在我們的平臺還有很多。
 

 

上面的例子是業務本身自然帶來的社會價值，在企業社會責任方面，我們也有一些公益實踐。


西瓜視頻和火山引擎通過視頻處理技術，把過去模糊的經典動畫片，免費修復成4K高清視頻。大家可以看到效果比較好的企業社會責任項目，都是跟業務緊密結合的。

（圖片來源：字節跳動）


我們一直有個理念，企業社會責任項目要當作業務來認真對待，要可以規模化、可持續。

三、真正的管理，并不是“一刀切”

隨著字節跳動人越來愈多，我們現在已經是一個相當復雜的組織，有10萬員工，遍布在全球200多個城市。


字節跳動已經成為一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織。如何做好管理呢？


1.真正的管理，并不是一刀切


一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織復雜度上升可能帶來的混亂問題。


一個典型的做法是增加規則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。

（圖片來源：字節跳動）


我們處于一個創新行業，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優解。


一是因為面對規則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規則也會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規則實際上提升了創新的成本，提高了試錯、突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。


尤其當行業出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。


對我們來說，一方面組織規模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂；另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。


我們是怎么做的呢？


① 注重文化建設


我們認為，通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。


用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細致的規則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。


我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應該建立一些規則：比如說，兩天之內如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應該上浮，在更上一級來決策。


討論下來，我們認為，不應該定這么細致的規則。如果這么定下來，類似的規則會非常多，實際上就會失效。應該在文化上強調擔當，強調務實敢為，強調主動推動事情往前走，把更基本的點強調好，會比建立一些細致的規則更加有效。


② 不做“一刀切”的管理機制


在字節跳動，我們有基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規范、績效考核等等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。


因為缺乏一刀切的規則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規則上。我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信號變形。


比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的同學溝通，可能會這么說：“其實你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下。”


類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態。


這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發現異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數據。


比如，我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為數據透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時地淘汰人，考評是不是具有區分度。


通過觀察數據，也能夠持續改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效；還能夠在積累的數據中找趨勢，去發現更多輔助管理者判斷的信息點。


這個做法具體怎么落到實踐呢？我拿幾個常見的管理動作展開說說。


第一，序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發是一個序列，產品是一個序列，等等，每個序列會有各自的級別。


但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。


相比標準，我們更關注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標準。我們看一個同學他應該是什么級別的時候，經常會討論這個同學可能跟某某類似，類似的點在哪里，為什么他們應該是相同的級別。


同時，我們的團隊里面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。


第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會根據市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。


同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學的后續績效表現，通過這種方式去觀察溢價的合理性。


我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。


我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。


第三，績效考核。我們的績效考核分兩種，一個是員工績效考核，另一個是針對團隊針對組織的績效考核。績效考核里沒有強制分布，沒有末位淘汰，但我們有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規則去查看績效情況是不是合理。


我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關注的案例，比如持續高績效的同學，持續低績效的同學，績效波動大的同學，以及上面說的溢價案例等等。


我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個同學實際業績比另外一個同學好，但績效結果卻是反著的。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。


第四，組織績效。在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。一個業務數據很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。


我們以是否超越慣性來看績效。有的業務數據好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為之前打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能創造勢能、在慣性的基礎上去創造勢能。


整個組織績效基本上只有這個共識，至于整個過程怎么進行，主要是通過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什么”，“我們為什么說創造了額外的勢能”，或者“為什么這個數據好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論，然后形成結論。


對于組織績效的結果，我們怎么去應用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什么影響呢？事實上，我們現在對于組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規則，只有方向性的指導。


如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至于如何側重，比如說是只對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織里面表現比較好的同學普遍加大激勵，這些都由管理者來定。


系統可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有一些異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什么有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。


我們之前也討論過，如果你把邏輯規則非常明確地定出來，大家的關注點可能會轉移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導致后面難以忠于事實來對業務勢能進行客觀討論。


2.抵抗組織重力，保持拉伸


當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰。


我前一陣子和一個研發同事聊天，他提到說自己的團隊里有個非常優秀的校招生，表現非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非常可惜。


我問他：你對這個同學有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。


我當時聽了挺意外的，這個管理者在公司已經呆了好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。


這也讓我意識到，在一個大規模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念，有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個理想和現實之間的挑戰。如何能夠讓理念在現實更好地落地，是我們面臨的一大難題。


另一個挑戰是，由于規則少，特別是明確的規則很少，大家在做決策時就要做很多考慮，要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大范圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。


這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態里。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。


但另外一方面，我們在現實世界遇到的管理問題復雜度很高，我們沒有辦法通過一組規則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。


這個度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰。


最后我想總結一下，我們面對的問題是，在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。

（圖片來源：字節跳動）


目前我們的做法是：通過文化來增加共識，減少規則；通過基本管理機制來實現管理效率；通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性；通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代；通過工具系統來支撐這些的實現。


在這個過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態。我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。


參考資料：

1.筆記俠：下個十年，人才為王；

2.筆記俠：張一鳴，以退為進；

3.字節跳動招聘：字節跳動十周年 | CEO梁汝波演講：使命是我們前進的動力；

4.源碼資本：梁汝波：10萬員工的組織如何保持活力？| 2021碼會創業者年會；