筆記君說(shuō)：


馬化騰能夠從一名互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化為一位卓越的企業(yè)家，背后的驅(qū)動(dòng)力有兩個(gè)方面。


首先，時(shí)代機(jī)遇之于企業(yè)成功的重要性，馬化騰有著清醒的認(rèn)知。


他說(shuō)過(guò)，“回顧騰訊的創(chuàng)業(yè)之路，我覺得機(jī)遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡(jiǎn)單的判斷。在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)代的因素也是非常重要的，很多機(jī)遇是外界賦予的。”


“如果沒有改革開放的時(shí)代洪流，就不可能有騰訊激起的一點(diǎn)小浪花，改革開放為包括騰訊在內(nèi)的眾多中國(guó)企業(yè)，提供了千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。”


其次，時(shí)代機(jī)遇如此重要，而時(shí)代又總是在變化，所以馬化騰一直保持很強(qiáng)的危機(jī)感。


馬化騰曾說(shuō)過(guò)兩句在行業(yè)內(nèi)廣為流傳的話：“千億元公司的沒落是很常見的事情，我常說(shuō)巨人倒下時(shí)，體溫還是暖的” ，“人要清醒，外面掌聲最響的時(shí)候，往往是最危險(xiǎn)的”。


所以，面對(duì)時(shí)代變化而產(chǎn)生的危機(jī)感讓馬化騰始終愿意挑戰(zhàn)自己的已有認(rèn)知和固有經(jīng)驗(yàn)，不斷自我進(jìn)化。


從1998年11月11日成立至今的24年里，騰訊進(jìn)行了4次戰(zhàn)略升級(jí)，每一次都代表著馬化騰的自我進(jìn)化又前進(jìn)了一步。


本文梳理了馬化騰在領(lǐng)導(dǎo)騰訊的過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略升級(jí)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值觀和組織管理等5個(gè)方面的60條思考，這一定程度上能回答為什么是馬化騰創(chuàng)建了中國(guó)最成功的企業(yè)，而不是他人。

自我進(jìn)化是一家企業(yè)穿越多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的核心特質(zhì)及能力。


中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代轉(zhuǎn)入增速放緩的白銀時(shí)代，二十多年潮漲船高，如今潮落之后方見實(shí)力。


不具備自我造血能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)法面對(duì)寒冬，而卓越的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)自我進(jìn)化為新的存在，比如當(dāng)前中國(guó)公認(rèn)的最成功的企業(yè)——騰訊。


馬化騰曾總結(jié)騰訊的特點(diǎn)：“在《基業(yè)長(zhǎng)青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改進(jìn)，而不是把對(duì)手當(dāng)作最終目標(biāo)的公司。對(duì)我們也是如此。”


一家企業(yè)可以看做是其創(chuàng)始人的外延存在，企業(yè)的價(jià)值觀是由創(chuàng)始人的價(jià)值觀和特質(zhì)所塑造的，比如喬布斯之于蘋果的影響；企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整反映了企業(yè)家自我進(jìn)化的過(guò)程，從這個(gè)角度看，騰訊的戰(zhàn)略升級(jí)之路也是馬化騰的自我進(jìn)化之路。

一、戰(zhàn)略升級(jí)：
最終指向是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值

1.當(dāng)一家企業(yè)越往上生長(zhǎng)，越需要把創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的根基，扎得更深更穩(wěn)。


2.我用“CBS三位一體”的思考，來(lái)看騰訊在這一方向的成長(zhǎng)。


騰訊從QQ的產(chǎn)品為起點(diǎn)，后來(lái)又有了微信，在服務(wù)用戶中快速發(fā)展。


隨著數(shù)字科技的飛速發(fā)展，越來(lái)越多的行業(yè)開始數(shù)字化、智能化，我們也在2018年提出了“扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略升級(jí)，以助力實(shí)體經(jīng)濟(jì)。


我們?cè)绞巧钊肫渲�，越是看到社�?huì)的方方面面，包括弱勢(shì)群體，對(duì)我們的期待、對(duì)利用數(shù)字技術(shù)的迫切需求。


于是，我們?cè)谌ツ暝俅螒?zhàn)略升級(jí)——我們的服務(wù)對(duì)象，就這樣從用戶（C），發(fā)展到產(chǎn)業(yè)（B），再到社會(huì)（S），最終指向是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。


這意味著，對(duì)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值的投入，就像我們投入研發(fā)一樣重要，表面看是成本，實(shí)質(zhì)是鞏固了企業(yè)發(fā)展的底座。


這就像百年成林的大榕樹，在社會(huì)的土壤里，創(chuàng)造可持續(xù)社會(huì)價(jià)值的根扎得越深，長(zhǎng)在上面的用戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值，就愈加枝繁葉茂。


我們把用戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值做得越好，反過(guò)來(lái)也能吸收更多陽(yáng)光和養(yǎng)分，并反哺到根部的社會(huì)價(jià)值。


CBS三者相輔相成，三位一體。（《騰訊可持續(xù)社會(huì)價(jià)值報(bào)告2021》，2022年5月發(fā)布）


3.騰訊希望能夠全方位滿足人們?cè)诰�生活不同層次的需求，并希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當(dāng)中。騰訊已經(jīng)初步完成了面向在線生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局。（2005年8月，騰訊進(jìn)行了第一次戰(zhàn)略升級(jí)）


4.我們將嘗試在騰訊未來(lái)的發(fā)展中注入更多開放、分享的元素。我們將會(huì)更加積極推動(dòng)平臺(tái)開放，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的和諧，因?yàn)轵v訊的夢(mèng)想不是讓自己變成最強(qiáng)、最大的公司，而是最受人尊重的公司。（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對(duì)內(nèi)發(fā)布的一封郵件）


5.幾年前，騰訊的戰(zhàn)略是不開放的，很多業(yè)務(wù)都自己做，好多都失敗。我們電商做不過(guò)人家，賣掉了；搜索也一樣。


還有很多小的業(yè)務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)外面的公司，他們更專注，更有沖勁，更有創(chuàng)新性。


所以，我們思考如何讓各種物種在大樹下成長(zhǎng)？如何讓大樹變成一片森林？我們希望做生態(tài)，大家的關(guān)系其實(shí)是平等的，我們是同類，他們之間是獨(dú)立發(fā)展的。（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一的對(duì)談）


6.從開放戰(zhàn)略這幾年跑出來(lái)的情況看，效果越來(lái)越好。BAT之間在投資上也有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是我們做生態(tài)的想法更加開放，我們不要求控股，會(huì)給合作伙伴更多支持，讓合作伙伴放心地牽手。


我們說(shuō)把半條命交給他，希望他成長(zhǎng)壯大，創(chuàng)業(yè)者和合作伙伴非�？粗羞@個(gè)。然后他會(huì)反哺給我們的產(chǎn)品，比如像微信支付，大量合作企業(yè)都在用它，對(duì)于微信支付的成長(zhǎng)是很有幫助的。（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一的對(duì)談）




7.我們定位做什么？做平臺(tái)，做連接器。這個(gè)世界很大，不可能所有事情全都自己包。（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一的對(duì)談）


8.我們希望更開放，騰訊這五六年的策略是做“兩個(gè)半”業(yè)務(wù)，第一個(gè)是做通信和社交，第二個(gè)做數(shù)字內(nèi)容，剩下的半個(gè)業(yè)務(wù)指互聯(lián)網(wǎng)+方面。


“半”既指還不太成熟，也是指這個(gè)領(lǐng)域中不是真正掌握在我們自己手上，也就是說(shuō)另外半條命靠這個(gè)生態(tài)里面其他的合作伙伴。


不管是O2O有關(guān)的，交通出行有關(guān)的、電子商務(wù)有關(guān)的、搜索引擎有關(guān)的，我們?nèi)�部不做了，給到我們的合作伙伴。


我們自己做的事情已經(jīng)太多了，所以我要求我們的團(tuán)隊(duì)的定位不要跟他們競(jìng)爭(zhēng)，我們的定位是支持他們，賦能他們。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


9.我喜歡自留“半條命”這個(gè)說(shuō)法，把另外半條命交給合作伙伴。這不是一句玩笑。


騰訊并不希望成為一家傳統(tǒng)意義上的大公司，而更渴望生長(zhǎng)進(jìn)化成一個(gè)共享共贏、沒有邊界的生態(tài)型組織。


我堅(jiān)信，“合作伙伴”是一個(gè)生態(tài)型組織里與用戶、員工同樣重要的第三條生命線。大家命運(yùn)與共，將會(huì)形成一個(gè)真正的新生態(tài)。（2015年騰訊全球合作伙伴大會(huì)的公開信）

 

10.對(duì)于合作，我們拿出“半條命”，堅(jiān)持去中心化，協(xié)助大家成長(zhǎng)為自主的平臺(tái)和生態(tài)。我們很清楚，孤木難成林。只有賦予開放分享的基因，生態(tài)才可能長(zhǎng)成一片森林。


騰訊自身的開放平臺(tái)，一直在堅(jiān)持促成一個(gè)“去中心化”的開放分享網(wǎng)絡(luò)。這和騰訊的社交基因有關(guān)。


我們的開放平臺(tái)最早是基于QQ及后來(lái)的微信，從社交關(guān)系鏈的架構(gòu)推演出來(lái)。社交網(wǎng)絡(luò)天然呈網(wǎng)狀，鼓勵(lì)朋友間開放分享。（2016年騰訊全球合作伙伴大會(huì)的公開信）


11.賦能者，我覺得要看的是被賦能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生態(tài)里的時(shí)候，基本上命運(yùn)就掌握在別人手上了，利潤(rùn)也掌握在別人手上。


從賦能最終格局來(lái)看，賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤(rùn)等等，都掌握在中心化的賦能者手中；而騰訊進(jìn)行的是去中心化的賦能。


我們不是出租，而是請(qǐng)你來(lái)建房子，建完房子就是你的，你的客戶、粉絲都是你的，不需要再交月租，不需要每年漲價(jià)。騰訊只有“半條命”，另外半條命掌握在合作伙伴的手中。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


12.中國(guó)或者亞洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)該在全球來(lái)說(shuō)，取得一些成績(jī)是不容易的。全球10大互聯(lián)網(wǎng)公司，有6家美國(guó)的、4家中國(guó)的，其他國(guó)家還沒有，你想想為什么會(huì)這樣？


得益于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)在蓬勃發(fā)展，過(guò)去我們講人口紅利，這個(gè)快用完了，人口紅利可能沒有了，但是有消費(fèi)升級(jí)。產(chǎn)業(yè)在不斷升級(jí)和提升，有大量的機(jī)會(huì)。（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一的對(duì)談）


13.最大的機(jī)遇來(lái)自跨界、融合，騰訊是通信行業(yè)里懂互聯(lián)網(wǎng)的，互聯(lián)網(wǎng)里懂通信的，融合成就了QQ，現(xiàn)在微信又回到了通信和互聯(lián)網(wǎng)的融合，比別人多懂一個(gè)行業(yè)，就是獨(dú)到之處。（2013年接受央視《對(duì)話》欄目的采訪）


14.開放是一個(gè)姿態(tài)，更關(guān)鍵的是一個(gè)能力。最關(guān)鍵的開放平臺(tái)是你能不能真正從用戶和經(jīng)濟(jì)回報(bào)中打造生態(tài)鏈。


所謂的生態(tài)，不只是說(shuō)把流量給用戶這么簡(jiǎn)單，必須要使他能活下來(lái)，活下來(lái)必須要有商業(yè)模式和經(jīng)濟(jì)體系，如何能夠形成一個(gè)健康可持續(xù)的模式。（2012年5月接受優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人采訪）


15.調(diào)整過(guò)后騰訊投資有四個(gè)不變和兩個(gè)變化：


第一個(gè)不變是生態(tài)戰(zhàn)略的不變。我們始終都會(huì)圍繞騰訊的開放策略，有所為有所不為。


第二個(gè)不變是我們會(huì)繼續(xù)支持優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。除了戰(zhàn)略協(xié)同以外，我們更多的是通過(guò)少數(shù)股權(quán)去投資，幫助人成長(zhǎng)。


第三個(gè)不變是看重長(zhǎng)期的投資價(jià)值。對(duì)于騰訊而言，我們更是一個(gè)長(zhǎng)期投資人，我們更看重這個(gè)公司是不是有長(zhǎng)期增長(zhǎng)的價(jià)值，看重的是復(fù)合的增長(zhǎng)。


第四個(gè)不變，我們會(huì)持續(xù)地進(jìn)行海外布局。


除了四個(gè)不變外，我們也會(huì)有兩個(gè)主要的變化：


變就是我們對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)化升級(jí)。我們的投資范圍會(huì)有一定的擴(kuò)大，未來(lái)會(huì)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資。


二是練好內(nèi)功，強(qiáng)化升級(jí)我們的投后服務(wù)。（2018年11月馬化騰接受媒體專訪）


16.可持續(xù)的社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新，應(yīng)該和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一起，成為騰訊所有業(yè)務(wù)的底座。


你必須向下扎根，和其它板塊有連接、有互動(dòng)、有支撐，你才有可能成長(zhǎng)。持續(xù)地創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，久而久之，用戶會(huì)知道我們是希望把數(shù)據(jù)保護(hù)好的……


我們是有長(zhǎng)期主義的視野、著重于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)。不管外界有什么評(píng)論，我們自己是清清楚楚的。我們用行動(dòng)表明自己。（2021年4月，騰訊第四次戰(zhàn)略升級(jí)，將“推動(dòng)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新”作為核心戰(zhàn)略）


17.騰訊只是國(guó)家社會(huì)大發(fā)展期間的一家普通公司，是國(guó)家發(fā)展浪潮下的受益者，并不是什么基礎(chǔ)服務(wù)，隨時(shí)都可以被替換。


未來(lái)，騰訊在服務(wù)國(guó)家和社會(huì)的時(shí)候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好連接器。（2021年底騰訊員工大會(huì)）

 

二、關(guān)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：
創(chuàng)新是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果

18.騰訊的成功最初是運(yùn)氣，后面就是跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)一場(chǎng)場(chǎng)硬仗打出來(lái)的。


19.回顧騰訊的創(chuàng)業(yè)之路，我覺得機(jī)遇很重要，至少占了五成。


我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡(jiǎn)單的判斷。


在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)代的因素也是非常重要的，很多機(jī)遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運(yùn)，但也意味著要時(shí)刻保持危機(jī)感，因?yàn)閯e人不是打不贏你。


20.不能指望說(shuō)要做10億或多少億，如果我們當(dāng)初這樣想早就死了。


這會(huì)左右你每一步動(dòng)作，接下來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多細(xì)小的事情都不做了，看到服務(wù)器有問題也不緊張，老想著10億100億怎么搞，那就完了。


21.事情都是一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)致做出來(lái)的。一定把目標(biāo)放到最低，過(guò)完這關(guān)再說(shuō)。


大多數(shù)人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過(guò)完自己的坎，剩下的自然會(huì)有人分心落后，到時(shí)候你就跑到別人前面去了。


不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。

 

22.首先看你做的事對(duì)不對(duì)、有沒有用戶價(jià)值，只要事情做對(duì)了成本就不會(huì)太高。


其次，多考慮產(chǎn)品能不能琢磨得好用一點(diǎn)，慢慢用戶自然會(huì)體會(huì)到你的心意。


只要有價(jià)值、不放棄就肯定有回報(bào)。我們的好產(chǎn)品全都是這樣琢磨出來(lái)的。




23.我們想第一步還是要生存，你出去怎么辦，下一個(gè)月的工資和房租怎么解決，你一年內(nèi)的收入來(lái)自于哪里。


那時(shí)候沒有風(fēng)險(xiǎn)投資，也沒有說(shuō)靠一個(gè)概念大家會(huì)搶著投錢，根本沒有這個(gè)環(huán)境，而且是比較務(wù)實(shí)和比較低調(diào)地做事情。


長(zhǎng)期以來(lái)我們都是堅(jiān)持這個(gè)風(fēng)格。


24.現(xiàn)在市值或者股票我認(rèn)為都是反映了現(xiàn)階段，最關(guān)鍵是你未來(lái)的機(jī)會(huì)能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不會(huì)像公司一樣越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對(duì)用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。


不要老覺得你的公司大了，其實(shí)你看到一個(gè)具體的業(yè)務(wù)，或者你的思考方式，你和其他任何公司沒有任何的優(yōu)勢(shì)，所以一定要把這個(gè)心態(tài)壓下來(lái)，還是希望像小的公司那樣靈活，才有可能獲得成功。


包括對(duì)用戶體驗(yàn)的高度重視和極致的追求，我覺得這是非常重要的。產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是核心。（接受美國(guó)科技媒體TechCrunch的采訪）


25.當(dāng)時(shí)QQ還沒有起來(lái)，還沒有融資，我們要做大量的系統(tǒng)集成，包括幫別人做網(wǎng)站、做網(wǎng)頁(yè)，做這樣的一些項(xiàng)目，來(lái)養(yǎng)活QQ這個(gè)不斷地消耗我們服務(wù)器資源，但是又不知道它的商業(yè)模式是什么，所以那段時(shí)間是最痛苦的。（2018年接受央視采訪）


26.如果我當(dāng)時(shí)一個(gè)人單槍匹馬地開公司，肯定走不遠(yuǎn)的。當(dāng)時(shí)走對(duì)的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他們可以彌補(bǔ)。


我們最早的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，有四位是我的中學(xué)或大學(xué)同學(xué)，大家都知根知底，互相之間的互補(bǔ)性很強(qiáng)。


比如我對(duì)產(chǎn)品比較在行，我知道我要什么，怎么去實(shí)現(xiàn)，這方面我想得比較清楚；張志東（騰訊原首席技術(shù)官）是個(gè)學(xué)霸，技術(shù)能力很強(qiáng)；陳一丹（原騰訊首席行政官）從政府部門出來(lái)，他雖然技術(shù)不強(qiáng)，但善于組建團(tuán)隊(duì)，對(duì)行政、法律和政府接待都很有經(jīng)驗(yàn)。


正因?yàn)槲覀兌疾皇侨�才，所以需要互相補(bǔ)充，這也帶來(lái)騰訊的風(fēng)格比較民主，有事大家一起商量，沒有出現(xiàn)“一言堂”的局面。


后來(lái)騰訊的風(fēng)格也是這樣，比較民主一點(diǎn)，比較多元化一點(diǎn)，讓不同的聲音出來(lái)。（2017年接受媒體采訪）


27.如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，最好不要單槍匹馬。要發(fā)揮自己所長(zhǎng)，同時(shí)要找伙伴一起來(lái)做，這樣能夠彌補(bǔ)自己不足。


在這個(gè)過(guò)程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補(bǔ)和共識(shí)。企業(yè)發(fā)展起來(lái)之后，更是如此。


要保持開放協(xié)作的心態(tài)，尋找合作伙伴一起來(lái)發(fā)展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優(yōu)勢(shì)上，把其他交給合作伙伴，這樣才能真正把生意做成生態(tài)，獲得更大的發(fā)展空間。（2017年接受媒體采訪）


28.創(chuàng)新從解決用戶痛點(diǎn)開始。小步快跑，從專注解決一個(gè)用戶痛點(diǎn)開始，往往更有效果。

 

29.我們的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)是，在公司內(nèi)部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和試錯(cuò)。


創(chuàng)新往往意味著巨大的不確定性，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得真正的創(chuàng)新。


我們也走過(guò)彎路，我們過(guò)去搞了一個(gè)研發(fā)中心，說(shuō)你們就干創(chuàng)新，結(jié)果發(fā)現(xiàn)干的都是重復(fù)性的產(chǎn)品工作，并沒有做到真正的創(chuàng)新。


我們事后回頭看，很多創(chuàng)新點(diǎn)并不是我們搞一個(gè)創(chuàng)新部門，你們只干創(chuàng)新，就能做出創(chuàng)新來(lái)。別的部門就不做創(chuàng)新嗎？現(xiàn)實(shí)不是這樣的。


很多創(chuàng)新往往是自下而上的，總是在不經(jīng)意的邊緣地方出現(xiàn)。比如微信，不在成熟無(wú)線業(yè)務(wù)里面誕生，反而是在以前做郵箱的廣州研發(fā)中心誕生。


30.內(nèi)部良性的競(jìng)爭(zhēng)還是很有必要的。為什么自己打自己？往往自己打自己，才會(huì)更努力，才會(huì)讓公司不丟失一些大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一的對(duì)談）


31.創(chuàng)新是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。


2010年，我們看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，決定盡快擁抱這個(gè)變化。當(dāng)時(shí)有三個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)在開發(fā)微信，最后廣州QQ郵箱的團(tuán)隊(duì)勝出了，所以微信的底層更像是一個(gè)郵箱系統(tǒng)。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


32.在大的挑戰(zhàn)面前，你不能完全知道自己的方法和團(tuán)隊(duì)是否能夠完成重要的歷史使命，所以我們會(huì)不惜一切代價(jià)地投入。


包括在微信推出來(lái)的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾家同類產(chǎn)品，我們要求我們的QQ團(tuán)隊(duì)幫助這個(gè)小弟，因?yàn)樗�作為老大哥，�?yīng)該幫助小弟渡過(guò)這個(gè)難關(guān)，我們把所有關(guān)系鏈推到微信里面去，最后才贏得了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


33.留意跨界。


要想進(jìn)入一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)里挑戰(zhàn)原來(lái)的企業(yè)是很難的，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)重兵把守，完全是一片紅海，但是兩片紅海的交接處和跨界部分，往往可能是一片藍(lán)海。


就像我當(dāng)初選擇了在互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)通信的跨界領(lǐng)域做了QQ，當(dāng)時(shí)沒有多少人看好，但是現(xiàn)在看其實(shí)是一個(gè)巨大的藍(lán)海。


未來(lái)的創(chuàng)新和很多傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，往往可能通過(guò)跨界進(jìn)行，很多產(chǎn)業(yè)不是一成不變的，這里面如果抓到機(jī)會(huì)的話，會(huì)是創(chuàng)業(yè)的好方向。


34.如果說(shuō)你在發(fā)展的過(guò)程中遇到困難，有一個(gè)坎始終過(guò)不去，我覺得要非常聰明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些領(lǐng)域里面找到發(fā)展的藍(lán)海，或者是叫細(xì)分市場(chǎng)中的細(xì)分市場(chǎng)。


企業(yè)一定要找這樣的一些藍(lán)海，找準(zhǔn)自己的定位，我覺得這樣發(fā)展機(jī)會(huì)就大，否則你陷入一片紅海，跟很多企業(yè)進(jìn)行同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，我覺得這個(gè)很難發(fā)展大的。（2018年11月馬化騰接受媒體專訪）


35.我很喜歡一個(gè)比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看誰(shuí)先跑到山頂，這有點(diǎn)像我們內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式。


在試錯(cuò)階段，原則上鼓勵(lì)大家都可以來(lái)試，正如前面提到的自下而上的方式。評(píng)判試錯(cuò)結(jié)果是有客觀標(biāo)準(zhǔn)的，也就是用戶和市場(chǎng)說(shuō)了算。


當(dāng)然，在騰訊往往是自下而上與自上而下兩種方式的結(jié)合。


對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，我們采取比較穩(wěn)健的管理方式，但對(duì)于新興的模糊地帶則需要鼓勵(lì)自下而上的試錯(cuò)。一旦新興業(yè)務(wù)成熟時(shí)，就不能完全失控，我們會(huì)通過(guò)成熟業(yè)務(wù)來(lái)幫助未成熟業(yè)務(wù)。


比如一旦微信成形，騰訊會(huì)以全公司力量支持微信，包括核心的QQ關(guān)系鏈，也包括各種營(yíng)銷資源，以及與公司其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。


36.看看星空，會(huì)覺得自己很渺小，可能我們?cè)谟钪嬷袕膩?lái)就是一個(gè)偶然。


所以，無(wú)論什么事情，仔細(xì)想一想，都沒有什么大不了的。這能幫助自己在遇到挫折時(shí)穩(wěn)定心態(tài)，想得更開。（2016年10月22日，在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的一次對(duì)話）

三、關(guān)于產(chǎn)品：
“別讓我思考！”

37.任何產(chǎn)品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶解決用戶某一方面的需求，如節(jié)省時(shí)間、解決問題、提升效率等。


核心能力要做到極致。要多想如何通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)差異化，讓人家做不到，或通過(guò)一年半載才能追上。（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）


38.談到核心的能力，首先就要有技術(shù)突破點(diǎn)。


我們不能做“人家有我也有”的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機(jī)會(huì)，但缺乏第一次出來(lái)時(shí)的驚喜，會(huì)失去用戶的認(rèn)同感。


這時(shí)候，你第一要關(guān)注的就是你的產(chǎn)品的硬指標(biāo)。在設(shè)計(jì)和開發(fā)的時(shí)候就要考慮到外界會(huì)將它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做比較。（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）


39.產(chǎn)品經(jīng)理要關(guān)注最核心、能夠獲得用戶口碑的戰(zhàn)略點(diǎn)，如果這塊沒做透，結(jié)果只能是讓用戶失望，然后再花更多的精力彌補(bǔ)，這是得不償失的。


當(dāng)用戶在自動(dòng)增長(zhǎng)（用戶會(huì)主動(dòng)推薦朋友來(lái)使用我們的產(chǎn)品），就不要去打擾用戶，否則可能是好心辦壞事。


這時(shí)，每做一件事情，每加一個(gè)東西都要很慎重地考慮，真的是有建設(shè)性地去增加產(chǎn)品的一個(gè)口碑。當(dāng)用戶口碑壞掉后，再將用戶拉回來(lái)很難。（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）


40.產(chǎn)品要做口碑就要關(guān)注高端用戶、意見領(lǐng)袖關(guān)注的方向。


以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現(xiàn)在來(lái)看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）


41.產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當(dāng)成一個(gè)“最挑剔的用戶”。


42.對(duì)同一個(gè)用戶發(fā)信，在此用戶有多個(gè)郵箱的情況下如何默認(rèn)選最近用的一個(gè)賬號(hào)，這些需求都很小，但你真正做出來(lái)了，用戶就會(huì)說(shuō)好，雖然他未必能說(shuō)出好在哪里。（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）


43.在設(shè)計(jì)上我們應(yīng)該堅(jiān)持幾點(diǎn)：
不強(qiáng)迫用戶；
不為1%的需求騷擾99%的用戶；
淡淡的美術(shù)，點(diǎn)到即止；
不能刻意地迎合低齡化。


在產(chǎn)品的總體構(gòu)架及運(yùn)營(yíng)上，則可以采用下述的策略：
交互功能：“Don’t make me think!”（別讓我思考�。�
美術(shù)呈現(xiàn)：“盡可能簡(jiǎn)單。”
產(chǎn)品設(shè)計(jì)：“讓功能存在于無(wú)形之中。”
運(yùn)營(yíng)要求：“不穩(wěn)定會(huì)功虧一簣！”
總體要求：“快速，穩(wěn)定，功能強(qiáng)，體驗(yàn)好！”
發(fā)現(xiàn)需求：勤看BBS和Blog。
（2008年馬化騰在騰訊內(nèi)部闡述自己的產(chǎn)品觀）

 

44.我非常樂意擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，我會(huì)關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，調(diào)動(dòng)公司的人和資源持續(xù)改善，直到讓用戶滿意為止。


但在改善的過(guò)程中，最好不要單槍匹馬。要發(fā)揮自己所長(zhǎng)，同時(shí)要找伙伴一起來(lái)做，這樣能夠彌補(bǔ)自己的不足。（2018年接受媒體采訪）


45.產(chǎn)品首席體驗(yàn)官的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一瞬間把自己變成傻瓜，還能走得很順暢，架構(gòu)穩(wěn)健、清晰，就是一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)。（2013年接受央視《對(duì)話》欄目的采訪）


46.關(guān)于微信跟手機(jī)QQ的區(qū)別：


微信一開始導(dǎo)入的關(guān)系鏈全部是QQ的關(guān)系。原來(lái)手機(jī)QQ跟手機(jī)通訊錄的關(guān)系鏈?zhǔn)菦]有關(guān)系的，而在人們的手機(jī)里面存在龐大的真實(shí)的關(guān)系鏈，就是通信的關(guān)系鏈。


微信打開了這個(gè)磨合，就是讓手機(jī)通信關(guān)系鏈和積累了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系鏈融合起來(lái)，形成了更加豐富、更加實(shí)名化的關(guān)系鏈，這是最大的一個(gè)區(qū)別。


第二是語(yǔ)音通信。在過(guò)去，QQ是沒有語(yǔ)音通信功能的，全部靠打字。有了語(yǔ)音通信才讓微信和手機(jī)QQ的體驗(yàn)有很大的區(qū)別。（2013年接受央視《對(duì)話》欄目的采訪）


47.為什么手機(jī)QQ當(dāng)時(shí)已經(jīng)看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的這個(gè)趨勢(shì)，但是動(dòng)作那么慢，做不了？最大的問題是我們組織架構(gòu)的問題。


我們?cè)瓉?lái)的QQ和它的社交平臺(tái)Qzone和手機(jī)QQ在三個(gè)不同的事業(yè)部，這就麻煩了。要做一個(gè)事情，要全部整合起來(lái)做就非常困難。


最大的問題，是從管理者角度來(lái)說(shuō)解決組織結(jié)構(gòu)的問題，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不暢，后面做產(chǎn)品其實(shí)非常困難。


我們不能怪產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做不好，因?yàn)槲覀儾荒馨呀M織理順，看到有這個(gè)趨勢(shì)，看到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)浪潮已經(jīng)不是說(shuō)，一個(gè)公司設(shè)一個(gè)部門或事業(yè)部專門做移動(dòng)化這么簡(jiǎn)單了，而是應(yīng)該全面地?fù)肀А?br />

所有的產(chǎn)品部門必須是PC、手機(jī)一體，是一個(gè)負(fù)責(zé)人，這樣才有可能把產(chǎn)品做好。后來(lái)組織架構(gòu)很快做了調(diào)整，手機(jī)QQ也找到了方向，和微信有差異化的處理。（2013年接受央視《對(duì)話》欄目的采訪）


48.不要被“免費(fèi)”嚇倒。擁有“稀缺性”，就擁有了破解免費(fèi)魔咒的武器。制造稀缺性的方法有三個(gè)：


第一，要有一個(gè)長(zhǎng)期的大量品牌投資。


第二，要營(yíng)造一個(gè)獨(dú)特的體驗(yàn)，比如蘋果的iPhone，通過(guò)一種整合方式把很多技術(shù)整合在一起創(chuàng)造出一個(gè)非常好的獨(dú)特體驗(yàn)。


其中它的每一個(gè)技術(shù)在其他的廠商看來(lái)都不是什么高精端的技術(shù)，關(guān)鍵是把它整合成一個(gè)體驗(yàn)，這就是一個(gè)稀缺性。


第三，塑造明星。（2010年12月“關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的8條論綱”的演講）


49.我們很早就認(rèn)為線上和線下世界應(yīng)該通過(guò)一個(gè)很簡(jiǎn)單的方式相互連接，所以在2012年就開始重視二維碼的應(yīng)用。


未來(lái)的計(jì)算機(jī)世界里可能沒有各種應(yīng)用，只有不斷浮動(dòng)的代碼，我看到一個(gè)杯子、一個(gè)開關(guān)，任何一個(gè)屏幕都可以直接使用，無(wú)需下載。


我們希望從小程序開始建立這樣一個(gè)新的生態(tài)。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


50.我們?cè)赑C互聯(lián)網(wǎng)年代已經(jīng)有很多很成熟的產(chǎn)品，但是我們感覺到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是完全不同的生態(tài)環(huán)境。


最重要的是手機(jī)和智能終端開始大量普及，原來(lái)PC上已經(jīng)非常普及的QQ也面臨著這樣一個(gè)挑戰(zhàn)。


所以我們已經(jīng)看到全世界有這個(gè)趨勢(shì)，就是說(shuō)在因特網(wǎng)上面會(huì)有新的基于通信和社交的平臺(tái)出現(xiàn)，所以我們決定要盡快擁抱這個(gè)變化，哪怕是和自己的QQ做競(jìng)爭(zhēng)也在所不惜。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


51.我們?cè)谝苿?dòng)支付方面在全球比較領(lǐng)先，主要得益于騰訊的微信和阿里巴巴支付寶的競(jìng)爭(zhēng)，在這三年競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。


它的好處就是迅速地把中國(guó)的移動(dòng)支付或者無(wú)現(xiàn)金化迅速普及了。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）

 

四、企業(yè)價(jià)值觀：
第一位的是正直

52.我覺得我們公司的價(jià)值觀，第一點(diǎn)是正直，就是人品要特別正直，如果說(shuō)有任何的問題，哪怕能力再?gòu)?qiáng)我們都不會(huì)要這個(gè)人。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財(cái)富全球論壇上接受采訪）


53.騰訊的愿景是希望成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，改善人們的生活品質(zhì)。


如果進(jìn)一步闡述的話，一是和時(shí)代、國(guó)家的利益更加方向一致；二是和民眾生活的方方面面更加融合；三是要能和業(yè)界的合作伙伴共同發(fā)展。


在這三個(gè)層次體現(xiàn)出騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)的價(jià)值，才能讓我們成為受人尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。（騰訊成立20周年的講話）


54.過(guò)去，我們總在思考在商業(yè)上什么是對(duì)的。但是現(xiàn)在，我們要更多地想一想什么是能被社會(huì)所認(rèn)同的。


過(guò)去，我們?cè)谧非笥脩魞r(jià)值的同時(shí)，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對(duì)國(guó)家、民族、行業(yè)、未來(lái)的責(zé)任和敬畏。（2018年接受媒體采訪）


55.這段時(shí)間以來(lái)，一種同仇敵愾的情緒在公司內(nèi)部發(fā)酵，很多人都把360公司認(rèn)定為敵人。但古往今來(lái)的歷史告訴我們，被憤怒燒掉的只可能是自己。

如果沒有360的發(fā)難，我們不會(huì)有這么多的痛苦，也不會(huì)有這么多的反思，因此也就沒有今天這么多的感悟。

或許未來(lái)有一天，當(dāng)我們走上一個(gè)新的高度時(shí)，要感謝今天的對(duì)手給予我們的磨礪。（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對(duì)內(nèi)發(fā)布的一封郵件）

 

五、關(guān)于組織管理：
坦誠(chéng)、簡(jiǎn)單、實(shí)事求是

56.每個(gè)中層干部都一定要培養(yǎng)副手，這是硬性的“備份機(jī)制”。


你一定要培養(yǎng)，否則我認(rèn)為你有問題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應(yīng)也得答應(yīng)。


57.對(duì)于找職業(yè)經(jīng)理人，我們很重視人品，我們很堅(jiān)持騰訊價(jià)值觀的第一條——正直。


不拉幫結(jié)派，不搞政治化，就是很坦誠(chéng)，很簡(jiǎn)單，實(shí)事求是，一直堅(jiān)持這樣的做法的話，事情就會(huì)簡(jiǎn)單很多。

 

58.要選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，而專注、開放的心態(tài)是成功的必需特質(zhì)。


一家公司的成功永遠(yuǎn)不只是錢或資源夠不夠的問題，關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)精神。


尤其是將帥相當(dāng)重要，將帥無(wú)能，累死三軍。


傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢、拼流量，更多是拼團(tuán)隊(duì)，拼使命感和危機(jī)感。（2016年接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版的采訪）


59.我越來(lái)越多地思考一個(gè)問題：一個(gè)企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構(gòu)建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。


進(jìn)化度，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長(zhǎng)、自我修復(fù)、自我凈化的能力。


我想舉一個(gè)柯達(dá)的例子。很多人都知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。然而，這個(gè)掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)�、讓眾多企業(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達(dá)卻被束之高閣了。


為什么？我認(rèn)為是組織的僵化。


在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個(gè)“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)�因�(yàn)榕c組織過(guò)去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。


這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”——在同一時(shí)期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽(yáng)光，不僅使其他下層植被無(wú)法生長(zhǎng)，本身對(duì)災(zāi)害的抵抗力也很差。


要想改變它，唯有構(gòu)建一個(gè)新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。


那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來(lái)似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長(zhǎng)進(jìn)化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過(guò)程中必須的生物多樣性。


60.如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開放協(xié)作度、進(jìn)化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會(huì)從灰度空間源源不斷涌出。


從這個(gè)意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的土壤、生態(tài)充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。