華為高層曾言，“華為公司最大的浪費就是經驗的浪費”�；萜照J為，“如果惠普知道自己所知道的,那么惠普的業績水平將是現在的三倍”。每天結束的時候，新東方都擔心公司最昂貴的資產從門里走了出去。

 

《熵減：華為活力之源》一書中寫道：“熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭拉扯著我們走向永恒的光明。”任正非將“熵”的概念用于研究企業的發展之道，是貫穿華為管理的思想精華。

 

關于熵：熵是一個物理學概念，量子物理學和現代生物學的奠基人歐文·薛定諤對熱力學第二定律描述如下：“一個非活的系統被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由于熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。

 

由此，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質。這就達到了物理學家們口中的熱力學平衡或‘最大熵’——這是一種持久不變的狀態，其內部再也不會出現可以觀察到的事件。”

 

關于生命活力：薛定諤將生命活力稱為負熵，曾提出“自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要通過不斷抵消其在生活中產生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上。生命以負熵為生。”

 

關于耗散結構：普利高津在研究不違背熱力學第二定律的情況下，闡明生命系統自身的進化過程時提出耗散結構的概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學獎。耗散結構是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，原來的無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。

 

熱力學第二定律是封閉系統的規律，封閉系統終究是要熵死的，沒有活力的封閉企業也必將滅亡。企業要想長期保持活力，就要建立耗散結構，對內激發活力，對外開放，與外部交換物質和能量，不斷提升企業發展勢能，不斷拓展業務發展的作戰空間。

 

關于華為活力引擎模型：

一方面，華為通過企業的厚積薄發、人力資源的水泵實現遠離平衡的耗散結構特性，使企業逆向做功，讓企業從無序混亂轉向有序發展。

另一方面，華為通過企業的開放合作、人力資源的開放實現耗散結構的開放性，從模型的入口和出口吐故納新、吸收宇宙能量，為企業帶來有序發展的外部動能。

 

一、華為如何激勵員工

 

首先，激勵員工的核心在于獎金包，華為的獎金包分為兩個部分：糧食包和土地肥力包。其中糧食包直接和公司業績掛鉤，也就是收入、利潤、訂單量等；土地肥力包是跟公司長期利益掛鉤的，包括關鍵客戶指標、干部培養指標等。當然對于不同業務，考核的指標、激勵的方向會有所不同，比如：對于成熟業務，主要考核利潤指標，因為成熟性業務主要扮演為公司提供充裕的現金流的作用；對于成長型業務，主要考核增長率和市場占有率，因為這樣的業務追求的是增長效應；對于孵化業務，因為不確定性較大，又沒有歷史參考數據，因此可以考核能否落地以及進度如何。

 

華為的獎金包還有另外一個特點是獎金更多的向高績效人員傾斜。比如：對于一般公司來說，如果年終獎平均值是3個月工資，那么優秀的員工可以拿4個月，普通員工拿3個月，較差員工拿2個月；但華為是把區間拉大：優秀的員工拿5個月，普通員工拿3個月，較差員工只能拿1個月。

 

其次，筆者相信對于很多企業來說，都會碰到新老員工薪酬倒掛的問題。比如：老員工薪資1萬元，新招進來的同級別員工薪資是1.3萬元，那么這個問題如何解決？華為的做法是將多出來的3000元作為簽約津貼來發放（作為變動薪酬而不是固定薪酬），這個津貼有一個有效期（比如2年），過了2年會失效。那么如果一個員工真的有能力，那通常來說他2年后一定會漲薪，漲薪的額度會覆蓋這個津貼；如果員工沒有能力，那他也不是華為需要找的人，自然也不會再享受這個津貼。

 

 

 

二、華為如何留住人才

如何留住人才、尤其是優秀的人才是很多企業關心的話題，華為自2005年開始，就被某互聯網大廠用2倍的薪酬陸陸續續挖走了幾千名公司的優秀骨干，為此華為開始下大力氣解決人才流失的問題。華為當時采取的是TUP遞延分配、成長激勵和氛圍激勵。

 

TUP（Time Unit Plan：時間單位計劃）分配就是把員工的獎金、分紅進行遞延分配。比如：華為獎勵一個員工5000（虛擬）股，但這個股權的收益是分五年給的，每年只給收益的20%。當然對于一般的企業來說，可能還沒推行股權激勵，但也可以采取類似的辦法。國外有些公司曾經用TUP設計出了一套更有效的辦法：比如：今年公司給一個團隊100萬的獎金，那么這些獎金分成30萬和70萬兩個部分，其中30萬只給到績效排名前10%的員工；70萬給團隊全體成員分配。

 

（注意：對于排名前10%的高績效員工，他拿的是2個獎金包）。其中：對于30萬的那個獎金包，分3年依次給到被激勵員工。值得一提的是：對于非常優秀的員工，如果他下一年績效還是前10%，那他還有新的遞延分配獎金，這樣就使得優秀人才離開公司的成本大大增加。

 

成長激勵就是讓員工能夠清晰的看到其未來的發展空間和方向。這里我再補充說一句，華為要求對于儲備干部的上級，必須每個月和其下屬至少溝通一次，最好采取非正式溝通場合，幫助其了解自己的現狀、目標、差距并討論下一步行動計劃。

 

氛圍激勵就是利用企業文化讓員工產生歸屬感。華為曾經有一個團隊始終不能超過競爭對手，任總和他們溝通后，明確了在下一個年的某月前，如果能超越競爭對手，就給他們在公司建立紀念碑，還給團隊成員發金牌，如果沒做到，就建立恥辱碑，華為就是通過類似的方式塑造“讓團隊打硬仗、打勝仗”的企業文化。

 

三、啟發與借鑒

 

對于員工激勵，筆者認為如果想激發公司的奮斗精神，可以效仿華為的做法，將優秀員工和一般員工的獎金區間拉大，同時對于解決新老員工薪酬倒掛的問題，不僅僅是建筑企業，其他行業的企業也都可以借鑒華為的做法。

 

留住人才方面，筆者認為TUP是個很好的發力點，尤其是針對優秀人才，但是對于一般員工，筆者建議還是慎用，否則會打擊員工的士氣，同時對于中小型企業，是否推行TUP也應該根據企業實際情況、獎金數額大小來綜合權衡。

 

員工動態崗位調整方面，能夠有華為這種魄力的建筑型企業，根據筆者的觀察，行業里并不多。實際上能夠動態調整員工的崗位是有利于公司的長遠發展利益的，但是在具體推行時，一方面需要老板有魄力，同時筆者也建議最好以點帶面、循序漸進的推行，否則會遇到很大的阻力和風險。

 

總之人力資源管理是企業發展的一個永恒課題，不同的企業在不同的發展階段、都會面臨不同的問題，也將采取不同的措施，這里沒有一定之規，華為的做法也是因人而異，因企而異，但對于相對成熟的建筑行業和建筑企業，筆者還是認為，華為的做法具備一定的普遍借鑒意義，只要敢于嘗試和運用，每家企業都一定能夠摸索出適合自己企業發展的人力資源管理模式。

 

四、“三位一體”管理模式

 

從企業的人才運營管理系統上來看，持續提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。

 

在《華為基本法》里還有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業最寶貴的財富”。這是華為最核心的人才理念，也讓華為團隊一直保持著極高的價值創造能力。華為究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企業學習？

 

 

1、精準選才，人才的甄選與配置

 

①，最合適的，就是最好的，選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。

 

“企”之一字，有“人”為企，無“人”為止；先要有人，才有業績。人是企業的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業發展，在于選人；而選人之道，在于精準。

 

企業招聘最重要的是要建立崗位人才標準，這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與愿違”。

 

②，用人所長，補其所短《華為基本法》中有一句經典：金無足赤，人無完人，優點突出的人缺點同樣突出。企業家也經常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領導團隊，還包括一個部門的領導團隊、一個項目的領導團隊等。

 

但無論什么團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優勢互補。華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。就像軍隊一樣，團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣，還要有政委來營造氛圍。團隊的強大戰斗力，來自核心成員價值觀一致且優勢互補所形成的合力。

 

2、加速育才：人才倍速成長機制

 

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。

 

據統計，中國企業人才培養（含培訓）的投資回報率只有美國企業10%-20%，華為等領先企業對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

 

 

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展——職業生涯規劃。

 

華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業（現在是五級三通道，增加了一個橫向職位類——項目管理）�？蛻粜枰�的是產品組合或者解決方案，這個時候各類項目經理就必然會產生。（華為目前是六維矩陣）

 

人才培養效率低下的問題出在哪里？

 

企業的人才培養常常陷入到兩大誤區——沒有做到“因材施教和學以致用”。如果學習方式不基于有效成長，不是基于為企業創造更大價值的話，這種學習就是一種巨大的投資浪費。

 

在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力。

 

3、高效激勵——人才長效動力機制

 

很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。

 

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前，華為是三次分配，沒有TUP。過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了“為誰而戰”——長期利益共同體的問題。

 

但發展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

 

華為的績效管理：減人、增效、加薪。簡單說就是3個人干5個人的活發4個人的工資，這樣企業的成本降低了，員工收入卻提高了。這對中小企業管理有很大的借鑒意義,可怎么做才能達到預期效果呢？

 

華為人力資源發展戰略階段借鑒：

 

 

4、員工退出機制的常態化

 

中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。

 

人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。

 

在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。

 

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。

 

任正非曾經說過，從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但是利潤只能從客戶那里來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品或服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。

 

總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑒。

 

5、如何打造高效且能力強的隊伍？

①重視人才選拔和培養，華為一直十分注重人才選拔和培養，將人才作為企業最重要的資源之一。因此，在打造高效且能力強的團隊時，首先需要重視人才選拔和培養，注重人才的潛力和綜合素質，通過內部培訓、外部引進等方式不斷提升員工的能力和素質。

②建立完善的激勵機制，華為一直將員工的利益與企業的利益緊密結合在一起，建立了一套完整的激勵機制，包括股權激勵、年終獎金、優秀員工表彰等等。這些激勵機制可以激發員工的積極性和創造力，提高團隊的凝聚力和戰斗力。

③堅持技術創新和開放合作，華為一直堅持技術創新和開放合作的理念，不斷推進自主研發和開放創新，建立了一套完整的技術創新生態系統。這種理念可以幫助團隊不斷拓展視野和思路，增強創新能力和競爭力。

④建立高效的溝通機制，高效的溝通機制是建立高效團隊的關鍵。華為建立了一套完整的溝通機制，包括定期的團隊會議、周報、工作匯報等等。這些機制可以幫助團隊成員及時了解工作進展和團隊目標，協調各部門之間的合作，提高團隊的執行力和效率。

現在很多企業的不同部門很難做到協同的原因就是彼此之間不信任，沒有形成協同的價值觀。很多優秀的企業的內部管理，會以協同的價值觀為基礎，增加“誠、利、信、不爭”的價值取向，共同注入企業文化。

⑤管理者不能只會發號施令，優秀的管理者不能只站在高處發號施令，可以到員工中間去走一走看一看，有助于重塑管理者的認知，了解真實的企業，對公司的氛圍有更具場景化的了解，能夠清晰地知道企業的優先事項。

⑥懂得借用實用高效的辦公工具，如今，很多企業都在向數字化辦公轉型，采用一些協作工具和數字化的辦公設備，能極大地提升工作效率。

⑦形成良好的企業文化，一個優秀的企業必須要形成一個良好的工作氛圍，這種氛圍需要企業內部之間相互尊重、關心和信任才能營造出來。良好的工作氛圍有利于員工融入團隊，使企業能夠留住人才。

⑧人崗匹配，合適的員工在合適的崗位上可以發揮出無限的作用，也可以激發出員工的個人潛力，員工也會有很大成就感。

除了要了解員工還要了解崗位，只有這樣，才能選擇適合崗位的人才。否則企業的“人崗匹配”就變成“空中樓閣”。

 

 

 

五、小結華為的管理法有哪些值得借鑒？

 

這個問題其實很籠統，華為從邁入高速發展的階段到現在每年都要斥巨資從國外引進各種先進的管理方法，所以華為的管理體系是非常復雜的，從供應鏈到薪酬績效，人文關懷，研發的薪酬體系........每一個體系都有自己重要的作用，所以只能看你的企業或者你所在的公司需要的是什么？

從做強到做久其實已經不是單靠管理方法的了，更多的是戰略的層次，已經領導者的格局問題，就如華為任老，從華為邁入高速發展的時候起就開始思考如果有一天發不出工資了怎么辦？華為被人卡脖子了怎么辦？最重要的是，這個想法任老不是只堅持一兩個月或者一兩年，而是一直在做長期的準備，所以華為才能在以美國為首的西方世界的圍剿下堅持到現在。

企業文化，這個話題說起來很神奇，中小企業要談企業文化更多是扯淡，在中國中小企業的企業文化，其實就是老板文化，感興趣的可以去研究一下華為的企業文化，在大家的認知中最多的無非是華為的“狼性文化”“加班文化”，“艱苦奮斗”等等，但是大家會發現華為的人都很低調，很少在媒體上發聲，基本上也找不大他們的負面新聞，任總給華為的企業文化賦予了人性，我認為這恰恰是華為能一直保持這樣的生機跟活力非常重要的一點

總之企業管理上，不要唯方法論，對員工多些關懷。華為的管理值得我們學習的地方有太多太多了，今天我們特意列出了這三個方面，是因為，我認為“以客戶為中心”“利益與奮斗者共享”“追求合理的利潤”是所有成功公司的最基本的共性，然而又有多少企業將這三個基本的共性做到了極致呢？華為，他就將這三個共性面做到了極致！