任正非：有時候必須像姚明一樣蹲著說話
2024-02-29 10:15:46 來源： 點(diǎn)擊：
無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們謙虛地對待客戶、對待供應(yīng)商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。我們是能力有限的公司，只能重點(diǎn)選擇對我們有價值的客戶為
戰(zhàn)略聚焦后，華為在管道領(lǐng)域可能會變得越來越強(qiáng)大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因?yàn)樾枰筒粩酄恳覀儯覀兏蛻羝ü珊竺媲斑M(jìn)，充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們在枝節(jié)上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動作用。
現(xiàn)在我們以兩個車輪子推動公司前進(jìn)：滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己？如何保持對客戶的尊重？
通過幫助價值客戶商業(yè)成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗(yàn)。
怎么做一個謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者？如何使華為的存在，客戶認(rèn)為是有益的，社會認(rèn)為是有益的，競爭對手認(rèn)為有益的，供應(yīng)鏈伙伴也認(rèn)為是有益的，這就是華為的轉(zhuǎn)型。
客戶正處在一個轉(zhuǎn)型期，我們歷經(jīng)25年的積累，以及在150個國家的經(jīng)驗(yàn)，是有可能給客戶一些引導(dǎo)的，這不能算不尊重客戶。
客戶需求的本質(zhì)是希望技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品和服務(wù)；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應(yīng)面對日益升高的優(yōu)秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術(shù)潮流必須增大的投資而產(chǎn)生的矛盾。因此在價格、合同商務(wù)條款的博弈，不能算不謙虛。
去年我們把美國、巴西轉(zhuǎn)變成按小國模式經(jīng)營，以利潤為中心，然后美國代表處就盈利了，分了很多獎金，巴西代表處去年當(dāng)年利潤轉(zhuǎn)為正。巴西去年才破格提拔7個干部，今年底還要破格提拔20~30個，讓內(nèi)生干部成長起來，扭轉(zhuǎn)乾坤。所以我們強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)虧損，不算不尊重客戶，不算不謙虛。這是生存必須的商業(yè)行為。
有時候必須像姚明一樣蹲著說話，也不能證明你不偉大。謙虛來自自信，謙虛來自自身的強(qiáng)大。我認(rèn)為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚(yáng)、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。
銷售團(tuán)隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠里埋頭苦干半天，客戶也不一定認(rèn)同。無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們謙虛地對待客戶、對待供應(yīng)商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。
我們是能力有限的公司，只能重點(diǎn)選擇對我們有價值的客戶為戰(zhàn)略伙伴，重點(diǎn)滿足客戶一部分有價值的需求，不能算是不謙虛。業(yè)軟（編者注：行業(yè)軟件工程師的簡稱）交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求，什么都做，最后做不出有競爭力的主力產(chǎn)品來。
所以我們的經(jīng)營模式要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴選擇有系統(tǒng)性，也有區(qū)域性，不可能所有客戶都是戰(zhàn)略合作伙伴。
我們要為公共的市場秩序輸出貢獻(xiàn)。我們作為強(qiáng)者，不能只顧自己的利益，不關(guān)心、關(guān)注為市場的公共秩序的建設(shè)。一個全球、超寬帶化的市場秩序，我們還不清楚它的結(jié)構(gòu)是怎樣的，但我們要積極去探索，至少不能用惡性的方式去破壞它。
我們認(rèn)為大數(shù)據(jù)流量越來越大，網(wǎng)絡(luò)越來越復(fù)雜，我們要在網(wǎng)絡(luò)簡化中，輸出貢獻(xiàn)。
我們要關(guān)注客戶的現(xiàn)實(shí)要求，也要關(guān)注他們的長遠(yuǎn)需求。真正理解最終客戶的真正需求是什么，幫助客戶去適應(yīng)發(fā)展。
我們要有益于創(chuàng)新，有益于有效地發(fā)展，不要成為舊事物的衛(wèi)道者，也不要成為盲目創(chuàng)新的推動者。
如何策略性地?fù)屨即髷?shù)據(jù)流的戰(zhàn)略高地
加強(qiáng)對金字塔人力資源模型的優(yōu)化
第一，加快對金字塔中直接面對客戶的中基層，以及直接面對復(fù)雜項目、直接面對困難的優(yōu)秀員工的任職資格及職級的優(yōu)化。逐漸理解“班長的戰(zhàn)爭”的實(shí)現(xiàn)形式。
我們現(xiàn)在要改良二十五年構(gòu)筑的人才金字塔，人力資源體系也要對曾經(jīng)為金字塔人力資源建設(shè)做出貢獻(xiàn)的人給予表彰和肯定，把作出卓越貢獻(xiàn)的已離職員工也要納入進(jìn)來。建立金字塔模型這些人是很偉大的，我們今天的改良，不是對他們的否定，而是進(jìn)一步優(yōu)化。
第二，繼續(xù)對優(yōu)秀人員的及時準(zhǔn)確評價，加快優(yōu)秀才俊晉升的考核與選撥。不僅僅在全公司，而且在全社會、全球，選拔具有全球化業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及視野的干部，擔(dān)任高級主管；選拔能洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境的人做領(lǐng)袖。
第三，繼續(xù)優(yōu)化并堅持薪酬包管理制度，讓各級管理者學(xué)會管理。你們愿意養(yǎng)懶人也是自己養(yǎng)，如果你愿意擠壓，就讓優(yōu)秀分子起來，落后的人員流失。過一段時間，若擠壓得太極端，我們再來看是否優(yōu)化調(diào)整，但目前還是遵循這個模式。
第四，堅決堅持不懈地反對腐敗、反對惰怠。作為第一層防線的各業(yè)務(wù)主管，在業(yè)務(wù)運(yùn)作中控制風(fēng)險，是最重要的防線。要杜絕腐敗，最主要的監(jiān)管還是在流程中。
堅持端到端的打通流程責(zé)任制的運(yùn)行
第一，ST和AT要職責(zé)分工，希望人力資源委員會討論出組織機(jī)制來。ST組織要依托流程建設(shè)，打通部門墻；AT組織可能是行政區(qū)塊建設(shè)。現(xiàn)在我們的AT力量太強(qiáng)，把大權(quán)都攬在自己身上，這樣不利于拆掉部門墻。要把業(yè)務(wù)流程的責(zé)任建立起來，逐步實(shí)現(xiàn)流程責(zé)任制。
第二，堅持逐步走向流程責(zé)任制，逐步給流程Owner賦權(quán)，加快基于流程的專家決策制度的建立。以前叫流程遵從，沒有建立起流程責(zé)任制。現(xiàn)在我們建立起流程Owner和專家的權(quán)力后，層層級級流程崗位授權(quán)，建立起流程責(zé)任制。我們的奮斗目標(biāo)是用三年時間實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符，用五年時間實(shí)現(xiàn)“五個一”。
在這三至五年奮斗過程中，不僅銷售收入做到通信領(lǐng)域第一，我們要更多在管理制度上優(yōu)化。我們要把口號打響，賬實(shí)相符及“五個一”是改善管理的第一步，從上到下都要堅定不移的圍繞這個目標(biāo)努力，相信一定會實(shí)現(xiàn)。
若我們的管理成本下降20~30億美金，我們的客戶和員工都獲益，管理的改進(jìn)對客戶和我們每個人都是有意義的。
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