9 月 10 日晚，蔡崇信發(fā)布全員信，宣布其已在當日按計劃完成集團管理職務(wù)交接，由他接任接任張勇，出任阿里巴巴集團董事會主席的職務(wù)，吳泳銘出任集團 CEO。

但出乎人意料的是，公告還指出，阿里巴巴董事會接受了張勇卸任阿里云董事長與CEO職務(wù)的請求，阿里云董事長與CEO即日起將由集團CEO吳泳銘兼任。

張勇卸任阿里云董事長與 CEO 帶來的震驚，不遜于張勇之前卸任阿里巴巴集團董事長與 CEO 時的程度。因為此時卸任阿里云董事長與CEO職務(wù)，不僅意味著張勇帶領(lǐng)阿里云沖擊上市的計劃有變，也意味著張勇從此開始淡出阿里巴巴集團的核心業(yè)務(wù)。

在上述變動背后到底隱藏著什么樣的故事，我們無從得知。但不可否認的是，張勇依然是中國現(xiàn)代商業(yè)上史最成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。目前尚未有第二位職業(yè)經(jīng)理人像他一樣，能夠以非創(chuàng)始人的身份坐上與阿里巴巴集團規(guī)模相當企業(yè)的 1 號位。

馬云曾在2019年宣布退休時盛贊張勇，“在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業(yè)才華、堅定沉著的領(lǐng)導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領(lǐng)阿里取得了長遠發(fā)展，連續(xù)13個季度實現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績健康持續(xù)增長，已經(jīng)證明自己是中國最出色的CEO。交由張勇接棒管理阿里，是我現(xiàn)在最應該做的最正確的決定”。但4 年之后，這個馬云認為最正確的決定被更改。
雖然從阿里巴巴集團淡出，但張勇在加入阿里巴巴15年以來的時間里還是留下了很多真知灼見值得我們回味。隨著時間的流逝，張勇有可能在未來越來越少被人們提及，因此我們借機系統(tǒng)梳理了他在阿里巴巴期間的100條商業(yè)思考，以幫讀者全面客觀的了解一個真實的張勇。
尤其張勇在2017年作為阿里巴巴集團CEO接受采訪，談及如何領(lǐng)導比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”時談到，我在阿里11年，一直的信念就是“做自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個企業(yè)能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最后發(fā)覺這個企業(yè)那么難，說明要么就是它不合適你，要么就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。
沒想到是，6 年之后，張勇果真選擇了“做自己”，“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”，就此從阿里巴巴集團開始淡出。不過，張勇此次阿里淡出是對是錯，還需要時間驗證與后人評說。也許有一天，人們會意識到張勇在掌舵阿里巴巴集團期間的成績被大大低估，而失誤被嚴重放大了，并重新開始懷念這位前“1 號位”的。

二

關(guān)于領(lǐng)導者與企業(yè)家

15.我在阿里學習這么久，深深體會到：做一個領(lǐng)導者，就是要做別人不能做的、不敢做的決定，承擔別人不能承擔的責任。在內(nèi)部我還有一句大白話，做領(lǐng)導者就要搞定團隊搞定不了的資源。
16.我們不希望管公司的是個manager，這很重要。我不斷跟團隊強調(diào)的就是這一點。改天你去采訪馬老師（馬云），可以問問他張勇是不是一個經(jīng)理人？如果我是一個經(jīng)理人，他肯定不會把阿里交給我的。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）
17.我把管理者分為manager和leader。一個manager可能就是manage business，管理業(yè)務(wù)，拿到預期結(jié)果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領(lǐng)這個團隊，不僅要拿到結(jié)果，同時還要創(chuàng)造未來。我們要的是leader。
這也是為什么在中國，外國企業(yè)在很多領(lǐng)域干不過中國本土企業(yè)的原因。外企（管理者）是一群manager，我們這邊是一群leader。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）
18.到底招什么樣的人？兩種人：體制內(nèi)的不安分者，跨國公司的叛逆者。第一種是國營企業(yè)或者說體制內(nèi)不安分的人，在這里日子過得很好，但老想干點啥，那到我們這兒來。第二種是跨國公司的叛逆者。有些人可能有很漂亮的履歷，我最關(guān)心的是這個人置于這個體系中，是他創(chuàng)造了這個體系，還是這個體系成就了他。（2017年，張勇在湖畔大學的分享。）
19.企業(yè)家精神是自我激發(fā)的。因為最終還是要自己對自己有要求，最高的要求不是來自于別人，不是來自于KPI，不是來自于什么考核，在一個大組織里邊很容易被這些東西陷進去。最重要的是每個人回到本我。他要做的這件事，自己從心里覺得滿意不滿意？好不好？做成了是不是有點小得意？這才是內(nèi)驅(qū)力。
20.有時候，作為leader真的是要all in的，就像打德州撲克一樣，不會all in，是打不好牌的。你必須要在關(guān)鍵時刻all in，但是all in一定有不確定性，要么輸?shù)脙A家蕩產(chǎn)，那么就能夠贏得很大。
21.要跳出自己對事情既有的認知。一個成功過的人，會對某些習慣的東西產(chǎn)生迷信。必須要經(jīng)常自醒，要能放得下，這是最難的。
22.我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，道理是相通的，你要容忍大家犯錯誤。我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經(jīng)很高興了。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）

四

關(guān)于競合關(guān)系

36.商業(yè)的發(fā)展，某種程度上，競爭是手段，你的目的是創(chuàng)造價值，讓商業(yè)進步，對用戶買單。企業(yè)活著不是為了競爭，企業(yè)活著是為了發(fā)展、為了創(chuàng)造。
37.商業(yè)的本質(zhì)是一個為用戶創(chuàng)造價值的高級游戲，你的心態(tài)要輕松，要做創(chuàng)造者，通過創(chuàng)造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的方式。（2017年，擔任阿里集團CEO的張勇接受媒體采訪。）
38.要向競爭對手學習，你可以心態(tài)很自信、自負，但是必須要向?qū)κ謱W習。第二，還是要創(chuàng)造性的工作。靠扼殺是殺死不了創(chuàng)新的，畢竟這個世界不是“普天之下莫非王土”，世界還是多元化的。我覺得這個同樣對阿里適用。
39.我從來不把別人看成敵人。所謂敵人是不共戴天，以命相搏，你死我活的。今天我們的工作和使命是創(chuàng)造，而不是去毀滅，這才是我們做事的真正意義，只有這樣才會有樂趣，我不覺得毀滅別人會有樂趣，這是我的觀點。一定是去創(chuàng)造，你才會有樂趣，正因為有樂趣，你才會有創(chuàng)造的可能性。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）
40.因為兩個公司（順豐和菜鳥）在行業(yè)、社會有廣泛影響力，同時也因為兩個公司的爭執(zhí)影響到了成規(guī)模的用戶，所以看上去嚴重。但是，從我的視角來講，這更像一個大的作戰(zhàn)體系里面，有一支方面軍的一個前線部隊先頭團，沒有搞清楚情況，跟當?shù)赜衍姲l(fā)生了摩擦。這時候很重要的是，作為整個阿里經(jīng)濟體的管理者，你必須保持高度的冷靜，你不能被情緒所左右，更不能被輿論所左右。
后面阿里、順豐，以及郵政總局，大家處理得都很好。其實，在很多領(lǐng)域，大家是競合關(guān)系。你在這個領(lǐng)域可能跟他會有一些競爭——商業(yè)一定會有競爭——但在其他的領(lǐng)域也許在合作，這是必然的。不存在非黑即白。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執(zhí)事件。）
41.下面小孩子打架，大人不能跟著起哄，你必須要搞清楚到底是怎么回事。出了事，第一，自己家里家教要嚴，先回家看自己的問題，不能小孩子在外面打架，家長一看外面已經(jīng)有很多起哄的了，腦子一熱，跑出來也跟著吵。只要大家奔著往前走，保持競合的關(guān)系客觀思考，其實沒有什么大不了的事情。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執(zhí)事件。）
42.我跟王興交際不多。我自己覺得，王興作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，能夠走到今天，一定有其獨到之處。我曾經(jīng)非常希望能夠跟美團合作好，但后來發(fā)覺，這就跟談朋友一樣，你錯過了這個點，可能緣分就沒有了。
43.在商業(yè)領(lǐng)域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什么？你必須時刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學習、創(chuàng)新）。最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習以為常了，我想干嘛就干嘛，或者說反正我已經(jīng)這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。

六

關(guān)于管理和組織變革

55.我一直喜歡用馬克思主義基本原理來討論問題。在一個大型企業(yè)中，生產(chǎn)關(guān)系變化的決定一定是自上而下做出的，而生產(chǎn)關(guān)系變化后，生產(chǎn)力的突破則更多是下面創(chuàng)造的。
56.解決生產(chǎn)力的發(fā)展和創(chuàng)造不同，首先必須從生產(chǎn)關(guān)系的變革入手。
57.生產(chǎn)關(guān)系的改變是不是能創(chuàng)造新的生產(chǎn)力？它是必要條件，不是充分條件。
先把必要條件做到，剩下的充分條件，比如企業(yè)家精神、企業(yè)家能力、每個業(yè)務(wù)的創(chuàng)新機制、年輕人的活力、組織文化、對所在行業(yè)的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。
但如果生產(chǎn)關(guān)系不改變，這些問題就會混在一起，分不清。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進行“1+6+N”變革。）
58.企業(yè)一號位有兩大不可推卸的責任：商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計。
商業(yè)設(shè)計就是你要做什么業(yè)務(wù)，你要服務(wù)什么客戶，你要為他提供什么服務(wù)？這是解決生產(chǎn)力的問題。
組織設(shè)計總結(jié)起來就是4個字：縱、橫、分、合。你要跑得快，就要分，你就變成縱向；你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累，就要合，你就變成橫向。這是解決內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的問題。
59.用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計是兩件事，但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計組織，這就是用人做事。
60.企業(yè)家往往是在競爭中一路打出來的“野孩子”。有好的文化和機制，企業(yè)家脫穎而出的可能性會比較大。

61.阿里也許良將如云，但戰(zhàn)將并不是企業(yè)家。今天每個業(yè)務(wù)都需要一個企業(yè)家，需要可以引領(lǐng)這個業(yè)務(wù)走向未來的領(lǐng)導者。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何進行“1+6+N”變革。）
62.企業(yè)家精神不是靠培養(yǎng)的，是靠自我激發(fā)的。阿里需要一批企業(yè)家，不是一個企業(yè)家。你能靠培訓、靠下指標來完成企業(yè)家的培養(yǎng)嗎？不可能，一定是靠一種機制去幫助企業(yè)家自我激發(fā)。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何進行“1+6+N”變革。）
63.想清楚了就改，就往前走。最后的結(jié)果也許會有落差，但還是要努力向著對的方向走。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進行“1+6+N”變革。）
64.未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進行自我改革和升級。

• 中臺戰(zhàn)略-2015年

【2015年，馬云帶阿里的高管團隊參訪芬蘭的游戲公司Supercell，自此Supercell的“中臺”管理模式引入阿里巴巴。2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內(nèi)部信正式提出“大中臺，小前臺”的組織戰(zhàn)略。之后，騰訊、京東、百度、美團、字節(jié)跳動等巨頭企業(yè)紛紛宣布開始打造不同形式的中臺。】
65.2015年提出“大中臺，小前臺”，那時我們考慮把前臺各業(yè)務(wù)線的共性需求提煉出來，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前臺使用，減少“重復造輪子”。中臺集合了整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對前臺形成有效支撐。
66.沒有中臺戰(zhàn)略這8年，現(xiàn)在（2023年）突然分開，那就會弊大于利。有了中臺建設(shè)，很多服務(wù)和工作方式的耦合度已經(jīng)建立起來，即使現(xiàn)在組織分開、治理分開，這些服務(wù)和工作的耦合關(guān)系并不會分開。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進行“1+6+N”變革。）

• 多元化治理-2020年

【2020年開始，張勇在阿里內(nèi)積極倡行打造敏捷組織，推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責任制。2021年12月，阿里集團的4大業(yè)務(wù)板塊——國內(nèi)數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)、本地生活、阿里云智能，均已實行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責任制。】
67.今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。任何一刀切的策略都是極其有害的。
68.在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價值。
69.我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

• “1+6+N”-2023年3月

【2023年3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。這次變革也被外界認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。在阿里巴巴集團之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。張勇在擔任阿里巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿里云智能集團CEO。】
70.這次組織變革，改變的是生產(chǎn)關(guān)系。
71.公司做大之后要往小做，合久以后要分開做，這是天道循環(huán)。而分也不是完全掰開，分了以后還有共通點。
72.今天的阿里巴巴，已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。
73.企業(yè)內(nèi)部組織的分與合、縱與橫，不是絕對的，而要在不同階段動態(tài)調(diào)整。
74.我仔細研究過一些大型集團，要么是單一主業(yè)，要么主業(yè)的類型有很強互通性。而阿里有To C的業(yè)務(wù)，To B的業(yè)務(wù)，To C里有平臺型的，也有工具型的。如高德地圖，它需要匠人精神，因為地圖準不準是關(guān)鍵，必須精益求精。我們過去總體來說是平臺型的，后來有了盒馬這樣的企業(yè)，它又是零售型的。
這么多業(yè)務(wù)，各自的關(guān)注點和氣質(zhì)是不一樣的。
就像一個動物園，不同物種需要不同的培養(yǎng)方法。如果一直混著運營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。
有的業(yè)務(wù)受國際大環(huán)境影響比較大，有的受技術(shù)創(chuàng)新影響大，有的受消費者趨勢變化影響大。每個賽道上的競爭對手也不太一樣。從成長周期看，淘寶已經(jīng)誕生20年了，有些業(yè)務(wù)才兩年。從空間看，你坐在杭州就很難想象在東南亞的海外業(yè)務(wù)如何快速響應競爭對手的行動。
所以，從集團多業(yè)務(wù)運營的發(fā)展邏輯看，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷。
75.讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。
76.今天的變革不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水到渠成。
2015年我們就提出中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建了“大中臺、小前臺”的治理模式，2020年我們又倡導打造敏捷組織，推行經(jīng)營責任制。比如高德的經(jīng)營責任制就是三年一個周期，而不是一年，這樣它才愿意投資那些未必能馬上見效的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
目前阿里有多家獨立經(jīng)營的環(huán)路公司（完整的公司制），如菜鳥、盒馬、本地生活等。
在這些探索的基礎(chǔ)上，進一步更徹底地變革，這就是“1+6+N”的新治理結(jié)構(gòu)。
77.我們現(xiàn)在定的“1+6+N”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個是不會改變的，6個大的業(yè)務(wù)集團是從原來的0.5層的組織，直接上升成為一個業(yè)務(wù)集團，就是從0.5層變成了真正是一個0層的組織，就是一個自己要閉環(huán)，為自己的業(yè)務(wù)負全責的這樣的一個組織。
78.從頭部入手，通過這個方式，真正的大家能夠根據(jù)各自戰(zhàn)場的需要來確定策略。
79.“1+6+N”改革后，集團要從業(yè)務(wù)經(jīng)營公司變成資產(chǎn)經(jīng)營公司，從管人管事管業(yè)務(wù)、解決具體問題、給所有人兜底，轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖袌鼋嵌茸龀鰞r值判斷。
80.孩子大了，還是要走出去，要獨立面對市場。

81.市場是最好的試金石。
82.多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。
83.核心問題是明白變革的本質(zhì)在于，通過分解責任，面向市場，責權(quán)利相統(tǒng)一，激發(fā)自驅(qū)力。市場需要什么樣的組織和文化，就朝這個方向努力，用市場要求牽引組織結(jié)構(gòu)。
84.“分開”的要義是把決策權(quán)交給離市場最近、最向下、面對業(yè)務(wù)前沿的人，凡是有助于發(fā)展、而且已經(jīng)耦合得很好的服務(wù)關(guān)系，并不會分開。
舉例說，今天阿里所有業(yè)務(wù)都是云的客戶，你讓它不用云是不可能的。整個基礎(chǔ)設(shè)施的運維范式已經(jīng)形成，電商線、物流線、高德等等已經(jīng)在云上，長在一起，分不開了。而如何更好地利用云，更加主動地向市場發(fā)力，圍繞客戶創(chuàng)新，這就要靠他們自己的主人翁意識。
85.變革更強調(diào)的是，你要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況來決策，要擺脫對一個大集團的依賴感，不能再靠一兩個腦子來做所有戰(zhàn)場的決策。這必須改變治理結(jié)構(gòu)，如果上面一直有個人替他決定，他就永遠會有借口、惰性等等。
86.中后臺職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。中后臺能力將有序進入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司，為前臺業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價值。
87.多個業(yè)務(wù)集團和公司所必需的共享中后臺服務(wù)，將通過專業(yè)服務(wù)公司的模式提供。
88.我不會在所有董事會上，只會在少數(shù)董事會上。但這不意味著我對每塊業(yè)務(wù)就完全置身事外了。
第一，阿里所有業(yè)務(wù)都是高度數(shù)字化的，每塊業(yè)務(wù)的情況我可以實時了解，信息是透明的。
第二，我們數(shù)據(jù)的可視性也很好。不是結(jié)果性的數(shù)據(jù)，而是過程性的，我可以看到原始的數(shù)據(jù)顆粒度。
所以，我在與不在董事會，并不影響對于業(yè)務(wù)的了解。數(shù)據(jù)的可視性才是最關(guān)鍵的。
89.前幾年我提八個字，“敏捷組織，簡單文化”。我們通過這次的改變，真正把前面四個字往前走一大步，從頂層往前走一大步。但是后面四個字不是簡單文化，是“多元文化”。我們要接受多元文化。今天在云谷園區(qū)透出的阿里云的工程師文化和在北京望京透出的優(yōu)酷影業(yè)同學的文化，已經(jīng)是兩個不同的文化氣質(zhì)的團隊。我們今天必須面對這個現(xiàn)實，也正視這個現(xiàn)實，大方去接受這個現(xiàn)實，并且鼓勵多樣化。（2023年3月，張勇發(fā)布“1+6+N”組織變革的同天，阿里內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布了“張勇問答視頻”。）

• 分拆阿里云-2023年5月

【2023年5月18日晚，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO、阿里云智能集團董事長兼CEO張勇向阿里云員工發(fā)出全員信，聲稱“計劃在未來12個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市，在股權(quán)和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司。同時，阿里云智能集團將引入外部戰(zhàn)略投資者”。此時，阿里云已經(jīng)成為全球第三、亞太第一的云計算服務(wù)提供商，同為擁有領(lǐng)先的在線零售和云計算業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。】
90.在智能化時代，無論你是有20年歷史的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的龍頭公司，如果不抓住智能化的機會，都會被甩掉。阿里要跟全球的一流大廠比，跟最先進的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，這肯定不行。
91.由于生成式AI技術(shù)的發(fā)展，我們看到了完全不一樣的數(shù)字化未來，所有行業(yè)都能通過AI重塑。當我們看見未來，相信未來，就要堅定和義無反顧地去調(diào)動整個組織的資源去實踐。
92.做云的業(yè)務(wù)需要精細化經(jīng)營。我認為互聯(lián)網(wǎng)公司包括我們在內(nèi)，過去享受了很多時代的紅利。我相信我的工作特長能夠在阿里云平臺上更好地服務(wù)用戶。
93.親自下場（擔任阿里云CEO）是我的樂趣。當然有壓力，投資者對前面一兩個季度交的答卷會有耐心，但過了幾個季度還是達不到預期，那就會施加壓力。但壓力也是樂趣。
94.它（阿里云）需要技術(shù)和商業(yè)的高度結(jié)合，需要前瞻性地設(shè)計好先進的技術(shù)系統(tǒng)和先進的商業(yè)系統(tǒng)，具備雙重的先進性，并建立好的模式。這一切都是很大的挑戰(zhàn)。也有不少同事說，我不用自己躬身入局。
但我覺得，只有和大家一起打仗，才能抹掉領(lǐng)導者的權(quán)威感、距離感，那些職位所代表的東西，才能真正走出信息繭房。如果我自己不打仗，都是聽匯報，很可能聽到的都是大家琢磨你愛聽啥然后說給你的。這對一個組織是不行的。我們不怕真實的問題，我們不怕競爭，我就是要和大家一起去打贏。（2023年，張勇接受采訪解釋自己為什么要親自擔任阿里云CEO。）
95.把“穩(wěn)定”“安全”放在“性能”“成本”前面的重要考量。
96.客戶信任是阿里云的生命線。唯有贏得客戶的信任和尊重，他們才會和我們始終在一起，共同成長。
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七

關(guān)于人生態(tài)度

97.焦慮有什么用呢？沒有用，做好你自己。
98.我強調(diào)一點，做人做事，對別人的要求先用在自己身上，先要對自己有要求。
99.要掌握好自己的節(jié)奏。我忙的前提是我的時間永遠能自己掌握，我的時間我來分配。
其次，要留下時間跟自己獨處。也許是在跑步機上，也許是在打坐，也許是在看劇，也許是周末開車在外面跑，一定要有時間做一個普通人，跟自己相處。事情是做不完的，我不覺得做CEO的人會有空，但忙也是相對的。還是要找到最適合自己的工作方式，找到自己的節(jié)奏。
100.我這么多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰(zhàn)，我睡覺總是特別好。人做一些事情，總要自己睡得著覺。做任何事情，都要問心無愧，這很重要。對得起自己，對得起大家，對得起客戶，對得起跟你一起奮斗、信任你的人，這真的很重要。這樣，內(nèi)心也會比較自在，無論有多大挑戰(zhàn)，還是可以勇敢去面對。

 

資料來源：

1.《四問阿里巴巴“再次交棒”》，虎嗅網(wǎng)

2.《張勇卸任、馬云回歸，阿里的巨變時刻》，極客公園

3.《消費升級落幕，張勇時代結(jié)束》，晚點LatePost,

4.《張勇宣布阿里組織變革，具備條件的業(yè)務(wù)集團都可能獨立上市（附全員信）》，天下網(wǎng)商，2023年

5.《專訪阿里張勇：用市場的方式激發(fā)企業(yè)家精神》，秦朔朋友圈，2023年4月

6.《阿里張勇萬字采訪實錄：“雙十一”還是要創(chuàng)新》，CNBC，2018年11月

7.《CEO張勇阿里關(guān)鍵時刻：戰(zhàn)略是打出來的，別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系》，2017年

8.《專訪張勇：對于阿里來說，生態(tài)意味著高度》，2018年

9.《對話阿里CEO張勇：樂趣來源于創(chuàng)造價值而不是毀滅別人》，2019年

10.《專訪張勇：真正的企業(yè)家不僅能把握今天的機會，更要創(chuàng)造未來機會》，2019年

11.張勇自2015年擔任阿里集團CEO以來發(fā)布的多封內(nèi)部全員信，2019年-2022年擔任阿里集團董事會主席發(fā)布的“致股東的信”

12.《阿里船到中流：張勇 8 年 to B 成績單》，牛透社