海爾班組建設(shè)系統(tǒng)培訓(xùn)
2019-06-14 09:25:35 來(lái)源：王致遠(yuǎn) 點(diǎn)擊：
培訓(xùn)背景與必要性：企業(yè)的班組長(zhǎng)等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，這與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的要求相差很遠(yuǎn)；很多班組長(zhǎng)的管理知識(shí)很松散，沒(méi)有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問(wèn)題時(shí)，無(wú)從下手，該如何尋找有效解決問(wèn)題的途
培訓(xùn)背景與必要性：
企業(yè)的班組長(zhǎng)等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，這與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的要求相差很遠(yuǎn)；
很多班組長(zhǎng)的管理知識(shí)很松散，沒(méi)有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問(wèn)題時(shí)，無(wú)從下手，該如何尋找有效解決問(wèn)題的途徑不了解；
班組長(zhǎng)等基層管理者該掌握哪些管理技能和實(shí)戰(zhàn)技巧不清楚；
目的與目標(biāo)：
對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行全面的角色定位、管理技能、實(shí)戰(zhàn)技巧、問(wèn)題解決以及現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)實(shí)務(wù)方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，把班組長(zhǎng)打造成真正的“零號(hào)首長(zhǎng)”。
培訓(xùn)對(duì)象：
班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)等基層管理者；后備班組長(zhǎng)與骨干員工；與之相關(guān)的中層管理者
第一模塊：基層團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)：（6H）
一：管理的概念：（1.5H）
1：現(xiàn)代企業(yè)管理核心的轉(zhuǎn)變：
案例：“中國(guó)式管理者”對(duì)于管理的詮釋?zhuān)?/strong>
某大型企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì) “班組管理”的獨(dú)到詮釋?zhuān)涸搭^活水論？
互動(dòng)研討:為什么小馬不是一個(gè)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)?
2：精細(xì)化管理之內(nèi)涵：3A管理
案例:3A管理的內(nèi)涵?
OEC管理的核心?四個(gè)焦點(diǎn)?四大差異?
班組長(zhǎng)3A管理的工作體現(xiàn)?
3：績(jī)效之內(nèi)涵：
一線基層管理者的結(jié)果導(dǎo)向:
互動(dòng)練習(xí):哪個(gè)班長(zhǎng)最稱(chēng)職?
4：現(xiàn)代企業(yè)基層團(tuán)隊(duì)管理的兩大管理宗旨：
5：基層團(tuán)隊(duì)管理的思想理論基礎(chǔ)：
互動(dòng):球體往上滾動(dòng),止擋需要向上移動(dòng)嗎?
二：基層團(tuán)隊(duì)管理之內(nèi)涵：（1H）
1：企業(yè)三層級(jí)劃分：班組----執(zhí)行層？
2：基層團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)：
案例：管理者自我評(píng)價(jià)體系？
管理者類(lèi)別排比培訓(xùn)模型？
管理者工作時(shí)間比例的分配？----例行工作，問(wèn)題工作，創(chuàng)新工作
3:班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知、職責(zé)、素質(zhì)要求：
三：班組管理之三大體系：（3.5H）
1：目標(biāo)體系：
什么是目標(biāo)管理：
班組目標(biāo)：
目標(biāo)的制訂與分解的兩種基本方法：
目標(biāo)的制訂與分解原則：SMART？
案例：如何進(jìn)行指標(biāo)和目標(biāo)的制訂與分解？
2：計(jì)劃體系：
計(jì)劃的分類(lèi)：
計(jì)劃的九大要素：
計(jì)劃是用來(lái)變化的：
互動(dòng)練習(xí)：結(jié)合汽車(chē)行業(yè)的特點(diǎn)，班組長(zhǎng)如何按照5W3H1S作計(jì)劃？
班組的日清分類(lèi)：
3：激勵(lì)體系：
馬斯洛的五層次需求：
激勵(lì)的基本類(lèi)別：
激勵(lì)的三種基本形式：
班組日激勵(lì)如何實(shí)施：
班組10/10的實(shí)施：
練習(xí)：你該如何激勵(lì)下屬？不花費(fèi)成本的激勵(lì)手段有哪些？
互動(dòng)研討；漁夫、蛇與青蛙的故事？
第二模塊：班組長(zhǎng)能力提升：（6H）
1：超級(jí)班組長(zhǎng)的1個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：
2：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的2個(gè)影響力與3力建設(shè)：
案例：執(zhí)行力體系：責(zé)任？結(jié)果？作風(fēng)？能力？方法？文化？
排查削弱個(gè)人影響力的行為有哪些？
你的執(zhí)行力達(dá)到了嗎？
你班組的執(zhí)行力有嗎？
你創(chuàng)造性執(zhí)行了嗎？
3：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的4個(gè)特征：（詳細(xì)解析）
案例：四種錯(cuò)位現(xiàn)象？
4：優(yōu)秀班組長(zhǎng)管理的5個(gè)要素：
5：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的5項(xiàng)職能解析：（詳細(xì)解析）
案例：班組長(zhǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬之“876”原則？
班組長(zhǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的“3-4”主旨？
班組長(zhǎng)基層管理之“28”原則？
班組長(zhǎng)與上級(jí)和下屬的“溝通”要領(lǐng)？
由PDCA閉環(huán)管理到歸零化管理的轉(zhuǎn)變？
互動(dòng)案例：小張的安全事故你該負(fù)責(zé)嗎？為什么？
如何理解組員的問(wèn)題就是你的問(wèn)題？
培訓(xùn)的實(shí)施：
計(jì)劃內(nèi)：三定？
計(jì)劃外：三隨？
思考：結(jié)合實(shí)際情況，思考我們的培訓(xùn)時(shí)機(jī)？
只要有變化就應(yīng)該有培訓(xùn)？
只要有溝通就應(yīng)該有培訓(xùn)？
按培訓(xùn)的內(nèi)容三類(lèi)：
培訓(xùn)的六大手法：
案例與圖片展示：
培訓(xùn)效果評(píng)估的五大手段：
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：
學(xué)習(xí)型班組的六大特征？
6：班組長(zhǎng)的6大目標(biāo)：
思考：戰(zhàn)時(shí)，三分戰(zhàn)術(shù)和武器，七分士氣
7：科（段）長(zhǎng)的8大管理意識(shí)和8大行為方式：
8：科（段）長(zhǎng)需提升的技巧：
A：文化倡導(dǎo)的技巧：
班組文化的內(nèi)涵：
案例：建設(shè)班組文化的方法：
分享：雷尼爾效應(yīng)？
B：溝通的技巧：
溝通的含義、特征：
游戲：如何進(jìn)行對(duì)上、對(duì)下和橫向的溝通？
C：時(shí)間管理的技巧：
互動(dòng)練習(xí)：科（段）長(zhǎng)之一日管理？班前？班中？班后？
D：尋找真因的技巧：
現(xiàn)象與本質(zhì)：
案例：魚(yú)刺圖查找真因？
第三模塊：班組建設(shè)機(jī)制完善：（6H）
1、 班組管理與班組建設(shè)的異同：
案例：某企業(yè)班組建設(shè)簡(jiǎn)介
2、 班組的目標(biāo)：SBU
SBU的內(nèi)涵：
案例：為何把班組稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)體？
“你就是老板”如何了解？
分享：某企業(yè)班組經(jīng)營(yíng)體的SBU案例展示：
３、現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的4大創(chuàng)新：
l 觀念創(chuàng)新：
零號(hào)首長(zhǎng)：
負(fù)債經(jīng)營(yíng)論：
l 組織人事創(chuàng)新：
賽馬機(jī)制：
三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換：
模式開(kāi)道、分類(lèi)管理：
l 激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新：
3E卡的含義、實(shí)施、運(yùn)用：
案例：目前國(guó)內(nèi)最適用的基層員工驅(qū)動(dòng)機(jī)制？
績(jī)效面談：
績(jī)效改進(jìn)與PDCA
l 建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新：
班組建設(shè)升級(jí)達(dá)標(biāo)：
班會(huì)制度“7劍下天山”？
現(xiàn)場(chǎng)模擬練習(xí)：如何展開(kāi)班會(huì)？
班組建設(shè)評(píng)比的職責(zé)分工？
班組建設(shè)評(píng)比的流程？
班組建設(shè)評(píng)比的十大內(nèi)容？
班組建設(shè)評(píng)比的實(shí)施？
第四模塊：班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)：（12H）
（一）班組現(xiàn)場(chǎng)管理6S（2H）
１、６Ｓ的內(nèi)涵：
現(xiàn)場(chǎng)是干部的影子、改善是現(xiàn)場(chǎng)的核心：
注解、延伸、作用：
鋼鐵企業(yè)實(shí)施推進(jìn)６Ｓ：
案例：某推行現(xiàn)場(chǎng)６Ｓ的經(jīng)驗(yàn)分享？
２、看板管理：
定義、重要性、作用、分類(lèi)、設(shè)計(jì)要點(diǎn)、素材來(lái)源：
案例：各類(lèi)看板解析
３、定置與定位：
定義、解析、圖片與運(yùn)用：
４、目視管理：
顏色管理、標(biāo)識(shí)管理：
樣本化、標(biāo)準(zhǔn)化：
物料目視管理的要點(diǎn)：
品質(zhì)、設(shè)備目視管理的要點(diǎn)：
5、6S與Q、C、D、S等的關(guān)聯(lián)：
（二）班組精益生產(chǎn)LP（PMC、QC、TPM）（8H）
A：精益生產(chǎn)內(nèi)涵與基礎(chǔ)：
解析；利潤(rùn)=收入-成本？（精益生產(chǎn)推行的必要和重要性）
精益生產(chǎn)的定義：
精益生產(chǎn)的核心：
精益生產(chǎn)的借鑒與推廣：
班組長(zhǎng)如何結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況推行LP？
案例：精益生產(chǎn)是工具？是理念？是導(dǎo)向？是思路？
對(duì)于裝配型企業(yè)如何推行LP？
B：精益生產(chǎn)之七大浪費(fèi)排查與對(duì)策：
1、 庫(kù)存：為什么是萬(wàn)惡之源？
庫(kù)存的種類(lèi)：5種？
原材料庫(kù)存；如何用“時(shí)間消滅空間”？
產(chǎn)成品庫(kù)存：如何用“空間消滅時(shí)間”？DC的功能？
何為呆滯？如何防呆？
案例：班組長(zhǎng)如何控制庫(kù)存？
2、不良：質(zhì)量成本內(nèi)涵？質(zhì)量損失是否計(jì)入成本？
ＱＣ管理：一般企業(yè)在ＱＣ管理中的６種誤區(qū)？
４種環(huán)節(jié)控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？
３種工序過(guò)程控制手段？３不政策？３檢制度？８Ｄ異常解決法
班組長(zhǎng)7種質(zhì)量管理工具的使用解析：
案例：班組長(zhǎng)如何運(yùn)用8D解決質(zhì)量短板？
3、 過(guò)量生產(chǎn)：過(guò)量生產(chǎn)與提前生產(chǎn)的危害？
由CALL到PUSH計(jì)劃制訂的轉(zhuǎn)變？
計(jì)劃完成率與超產(chǎn)率？
JIT的內(nèi)涵與實(shí)施：采購(gòu)、配送、生產(chǎn)、分撥？
看板的種類(lèi)與實(shí)施；
案例：ERP信息化的推行對(duì)JIT生產(chǎn)的促進(jìn)？
ERP的順利推行需要基層管理者完善的兩個(gè)必要條件？
4、 動(dòng)作：顯性浪費(fèi)與隱性浪費(fèi)的區(qū)別？
生產(chǎn)管理者對(duì)動(dòng)作浪費(fèi)的熟視無(wú)睹：
日常操作中的12種動(dòng)作浪費(fèi)？
動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)化與合理化？
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？
案例：規(guī)范的SOP該如何制訂與實(shí)施
5、 搬運(yùn)：搬運(yùn)是動(dòng)作還是工作？動(dòng)作與工作？
浪費(fèi)與增值？
U型布局與孤島狀態(tài)？后者是造成搬運(yùn)的______
搬運(yùn)的機(jī)械化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化？
案例：某大型企業(yè)的圖片展示
6、 過(guò)份加工：
標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)：管理標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)？
標(biāo)準(zhǔn)制訂的原則與要求？
作業(yè)人員對(duì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的掌握？
樣品展示與標(biāo)準(zhǔn)化？
首中尾檢驗(yàn)的一致性？
節(jié)拍與工時(shí)？
如何理解“客戶(hù)是標(biāo)準(zhǔn)”？
7、 不平衡：
LOB內(nèi)涵與分析、措施：
不平衡現(xiàn)象分析：4M1E
人：多能工培養(yǎng)與一人多能？
機(jī)：如何作好TPM與設(shè)備瓶頸？
料；如何跟催？如何質(zhì)量預(yù)防？
法：支持流程如何做到“兵馬未到，糧草先行”？
環(huán)：6S對(duì)浪費(fèi)與效率的影響？
解決不平衡措施：木桶理論與短板分析？
解決問(wèn)題三步曲與八步驟？
案例分享：某企業(yè)在精益生產(chǎn)實(shí)施中，班組長(zhǎng)的具體做法？
（三）班組成本控制CM（2H）
成本的內(nèi)涵、分類(lèi)：
班組成本可控與不可控：
公式分析：
互動(dòng)練習(xí)：班組成本管控的因素：
班組成本管控的三大指導(dǎo)原則：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的兩大思想基礎(chǔ)：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的六大方法：
課時(shí)： 6H/天，合計(jì):30H( 5天)
企業(yè)的班組長(zhǎng)等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，這與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的要求相差很遠(yuǎn)；
很多班組長(zhǎng)的管理知識(shí)很松散，沒(méi)有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問(wèn)題時(shí)，無(wú)從下手，該如何尋找有效解決問(wèn)題的途徑不了解；
班組長(zhǎng)等基層管理者該掌握哪些管理技能和實(shí)戰(zhàn)技巧不清楚；
目的與目標(biāo)：
對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行全面的角色定位、管理技能、實(shí)戰(zhàn)技巧、問(wèn)題解決以及現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)實(shí)務(wù)方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，把班組長(zhǎng)打造成真正的“零號(hào)首長(zhǎng)”。
培訓(xùn)對(duì)象：
班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)等基層管理者；后備班組長(zhǎng)與骨干員工；與之相關(guān)的中層管理者
第一模塊：基層團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)：（6H）
一：管理的概念：（1.5H）
1：現(xiàn)代企業(yè)管理核心的轉(zhuǎn)變：
案例：“中國(guó)式管理者”對(duì)于管理的詮釋?zhuān)?/strong>
某大型企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì) “班組管理”的獨(dú)到詮釋?zhuān)涸搭^活水論？
互動(dòng)研討:為什么小馬不是一個(gè)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)?
2：精細(xì)化管理之內(nèi)涵：3A管理
案例:3A管理的內(nèi)涵?
OEC管理的核心?四個(gè)焦點(diǎn)?四大差異?
班組長(zhǎng)3A管理的工作體現(xiàn)?
3：績(jī)效之內(nèi)涵：
一線基層管理者的結(jié)果導(dǎo)向:
互動(dòng)練習(xí):哪個(gè)班長(zhǎng)最稱(chēng)職?
4：現(xiàn)代企業(yè)基層團(tuán)隊(duì)管理的兩大管理宗旨：
5：基層團(tuán)隊(duì)管理的思想理論基礎(chǔ)：
互動(dòng):球體往上滾動(dòng),止擋需要向上移動(dòng)嗎?
二：基層團(tuán)隊(duì)管理之內(nèi)涵：（1H）
1：企業(yè)三層級(jí)劃分：班組----執(zhí)行層？
2：基層團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)：
案例：管理者自我評(píng)價(jià)體系？
管理者類(lèi)別排比培訓(xùn)模型？
管理者工作時(shí)間比例的分配？----例行工作，問(wèn)題工作，創(chuàng)新工作
3:班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知、職責(zé)、素質(zhì)要求：
三：班組管理之三大體系：（3.5H）
1：目標(biāo)體系：
什么是目標(biāo)管理：
班組目標(biāo)：
目標(biāo)的制訂與分解的兩種基本方法：
目標(biāo)的制訂與分解原則：SMART？
案例：如何進(jìn)行指標(biāo)和目標(biāo)的制訂與分解？
2：計(jì)劃體系：
計(jì)劃的分類(lèi)：
計(jì)劃的九大要素：
計(jì)劃是用來(lái)變化的：
互動(dòng)練習(xí)：結(jié)合汽車(chē)行業(yè)的特點(diǎn)，班組長(zhǎng)如何按照5W3H1S作計(jì)劃？
班組的日清分類(lèi)：
3：激勵(lì)體系：
馬斯洛的五層次需求：
激勵(lì)的基本類(lèi)別：
激勵(lì)的三種基本形式：
班組日激勵(lì)如何實(shí)施：
班組10/10的實(shí)施：
練習(xí)：你該如何激勵(lì)下屬？不花費(fèi)成本的激勵(lì)手段有哪些？
互動(dòng)研討；漁夫、蛇與青蛙的故事？
第二模塊：班組長(zhǎng)能力提升：（6H）
1：超級(jí)班組長(zhǎng)的1個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：
2：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的2個(gè)影響力與3力建設(shè)：
案例：執(zhí)行力體系：責(zé)任？結(jié)果？作風(fēng)？能力？方法？文化？
排查削弱個(gè)人影響力的行為有哪些？
你的執(zhí)行力達(dá)到了嗎？
你班組的執(zhí)行力有嗎？
你創(chuàng)造性執(zhí)行了嗎？
3：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的4個(gè)特征：（詳細(xì)解析）
案例：四種錯(cuò)位現(xiàn)象？
4：優(yōu)秀班組長(zhǎng)管理的5個(gè)要素：
5：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的5項(xiàng)職能解析：（詳細(xì)解析）
案例：班組長(zhǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬之“876”原則？
班組長(zhǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的“3-4”主旨？
班組長(zhǎng)基層管理之“28”原則？
班組長(zhǎng)與上級(jí)和下屬的“溝通”要領(lǐng)？
由PDCA閉環(huán)管理到歸零化管理的轉(zhuǎn)變？
互動(dòng)案例：小張的安全事故你該負(fù)責(zé)嗎？為什么？
如何理解組員的問(wèn)題就是你的問(wèn)題？
培訓(xùn)的實(shí)施：
計(jì)劃內(nèi)：三定？
計(jì)劃外：三隨？
思考：結(jié)合實(shí)際情況，思考我們的培訓(xùn)時(shí)機(jī)？
只要有變化就應(yīng)該有培訓(xùn)？
只要有溝通就應(yīng)該有培訓(xùn)？
按培訓(xùn)的內(nèi)容三類(lèi)：
培訓(xùn)的六大手法：
案例與圖片展示：
培訓(xùn)效果評(píng)估的五大手段：
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：
學(xué)習(xí)型班組的六大特征？
6：班組長(zhǎng)的6大目標(biāo)：
思考：戰(zhàn)時(shí)，三分戰(zhàn)術(shù)和武器，七分士氣
7：科（段）長(zhǎng)的8大管理意識(shí)和8大行為方式：
8：科（段）長(zhǎng)需提升的技巧：
A：文化倡導(dǎo)的技巧：
班組文化的內(nèi)涵：
案例：建設(shè)班組文化的方法：
分享：雷尼爾效應(yīng)？
B：溝通的技巧：
溝通的含義、特征：
游戲：如何進(jìn)行對(duì)上、對(duì)下和橫向的溝通？
C：時(shí)間管理的技巧：
互動(dòng)練習(xí)：科（段）長(zhǎng)之一日管理？班前？班中？班后？
D：尋找真因的技巧：
現(xiàn)象與本質(zhì)：
案例：魚(yú)刺圖查找真因？
第三模塊：班組建設(shè)機(jī)制完善：（6H）
1、 班組管理與班組建設(shè)的異同：
案例：某企業(yè)班組建設(shè)簡(jiǎn)介
2、 班組的目標(biāo)：SBU
SBU的內(nèi)涵：
案例：為何把班組稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)體？
“你就是老板”如何了解？
分享：某企業(yè)班組經(jīng)營(yíng)體的SBU案例展示：
３、現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的4大創(chuàng)新：
l 觀念創(chuàng)新：
零號(hào)首長(zhǎng)：
負(fù)債經(jīng)營(yíng)論：
l 組織人事創(chuàng)新：
賽馬機(jī)制：
三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換：
模式開(kāi)道、分類(lèi)管理：
l 激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新：
3E卡的含義、實(shí)施、運(yùn)用：
案例：目前國(guó)內(nèi)最適用的基層員工驅(qū)動(dòng)機(jī)制？
績(jī)效面談：
績(jī)效改進(jìn)與PDCA
l 建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新：
班組建設(shè)升級(jí)達(dá)標(biāo)：
班會(huì)制度“7劍下天山”？
現(xiàn)場(chǎng)模擬練習(xí)：如何展開(kāi)班會(huì)？
班組建設(shè)評(píng)比的職責(zé)分工？
班組建設(shè)評(píng)比的流程？
班組建設(shè)評(píng)比的十大內(nèi)容？
班組建設(shè)評(píng)比的實(shí)施？
第四模塊：班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)：（12H）
（一）班組現(xiàn)場(chǎng)管理6S（2H）
１、６Ｓ的內(nèi)涵：
現(xiàn)場(chǎng)是干部的影子、改善是現(xiàn)場(chǎng)的核心：
注解、延伸、作用：
鋼鐵企業(yè)實(shí)施推進(jìn)６Ｓ：
案例：某推行現(xiàn)場(chǎng)６Ｓ的經(jīng)驗(yàn)分享？
２、看板管理：
定義、重要性、作用、分類(lèi)、設(shè)計(jì)要點(diǎn)、素材來(lái)源：
案例：各類(lèi)看板解析
３、定置與定位：
定義、解析、圖片與運(yùn)用：
４、目視管理：
顏色管理、標(biāo)識(shí)管理：
樣本化、標(biāo)準(zhǔn)化：
物料目視管理的要點(diǎn)：
品質(zhì)、設(shè)備目視管理的要點(diǎn)：
5、6S與Q、C、D、S等的關(guān)聯(lián)：
（二）班組精益生產(chǎn)LP（PMC、QC、TPM）（8H）
A：精益生產(chǎn)內(nèi)涵與基礎(chǔ)：
解析；利潤(rùn)=收入-成本？（精益生產(chǎn)推行的必要和重要性）
精益生產(chǎn)的定義：
精益生產(chǎn)的核心：
精益生產(chǎn)的借鑒與推廣：
班組長(zhǎng)如何結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況推行LP？
案例：精益生產(chǎn)是工具？是理念？是導(dǎo)向？是思路？
對(duì)于裝配型企業(yè)如何推行LP？
B：精益生產(chǎn)之七大浪費(fèi)排查與對(duì)策：
1、 庫(kù)存：為什么是萬(wàn)惡之源？
庫(kù)存的種類(lèi)：5種？
原材料庫(kù)存；如何用“時(shí)間消滅空間”？
產(chǎn)成品庫(kù)存：如何用“空間消滅時(shí)間”？DC的功能？
何為呆滯？如何防呆？
案例：班組長(zhǎng)如何控制庫(kù)存？
2、不良：質(zhì)量成本內(nèi)涵？質(zhì)量損失是否計(jì)入成本？
ＱＣ管理：一般企業(yè)在ＱＣ管理中的６種誤區(qū)？
４種環(huán)節(jié)控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？
３種工序過(guò)程控制手段？３不政策？３檢制度？８Ｄ異常解決法
班組長(zhǎng)7種質(zhì)量管理工具的使用解析：
案例：班組長(zhǎng)如何運(yùn)用8D解決質(zhì)量短板？
3、 過(guò)量生產(chǎn)：過(guò)量生產(chǎn)與提前生產(chǎn)的危害？
由CALL到PUSH計(jì)劃制訂的轉(zhuǎn)變？
計(jì)劃完成率與超產(chǎn)率？
JIT的內(nèi)涵與實(shí)施：采購(gòu)、配送、生產(chǎn)、分撥？
看板的種類(lèi)與實(shí)施；
案例：ERP信息化的推行對(duì)JIT生產(chǎn)的促進(jìn)？
ERP的順利推行需要基層管理者完善的兩個(gè)必要條件？
4、 動(dòng)作：顯性浪費(fèi)與隱性浪費(fèi)的區(qū)別？
生產(chǎn)管理者對(duì)動(dòng)作浪費(fèi)的熟視無(wú)睹：
日常操作中的12種動(dòng)作浪費(fèi)？
動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)化與合理化？
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？
案例：規(guī)范的SOP該如何制訂與實(shí)施
5、 搬運(yùn)：搬運(yùn)是動(dòng)作還是工作？動(dòng)作與工作？
浪費(fèi)與增值？
U型布局與孤島狀態(tài)？后者是造成搬運(yùn)的______
搬運(yùn)的機(jī)械化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化？
案例：某大型企業(yè)的圖片展示
6、 過(guò)份加工：
標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)：管理標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)？
標(biāo)準(zhǔn)制訂的原則與要求？
作業(yè)人員對(duì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的掌握？
樣品展示與標(biāo)準(zhǔn)化？
首中尾檢驗(yàn)的一致性？
節(jié)拍與工時(shí)？
如何理解“客戶(hù)是標(biāo)準(zhǔn)”？
7、 不平衡：
LOB內(nèi)涵與分析、措施：
不平衡現(xiàn)象分析：4M1E
人：多能工培養(yǎng)與一人多能？
機(jī)：如何作好TPM與設(shè)備瓶頸？
料；如何跟催？如何質(zhì)量預(yù)防？
法：支持流程如何做到“兵馬未到，糧草先行”？
環(huán)：6S對(duì)浪費(fèi)與效率的影響？
解決不平衡措施：木桶理論與短板分析？
解決問(wèn)題三步曲與八步驟？
案例分享：某企業(yè)在精益生產(chǎn)實(shí)施中，班組長(zhǎng)的具體做法？
（三）班組成本控制CM（2H）
成本的內(nèi)涵、分類(lèi)：
班組成本可控與不可控：
公式分析：
互動(dòng)練習(xí)：班組成本管控的因素：
班組成本管控的三大指導(dǎo)原則：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的兩大思想基礎(chǔ)：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的六大方法：
課時(shí)： 6H/天，合計(jì):30H( 5天)
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