一、企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中面臨哪些問題？
1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念

• 系統(tǒng)意識
• 投資意識
• 客戶意識

1. 缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

• 產(chǎn)品方向不明確
• 缺乏主動的產(chǎn)品規(guī)劃
• 產(chǎn)品開發(fā)缺少產(chǎn)品平臺支撐
• 缺少制造管道管理

1. 研發(fā)流程流于形式

• 流程與實際脫節(jié)
• 流程可操作性差
• 異步并行的端到端開發(fā)流程缺失

1. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審

• 無決策機制
• 沒有設(shè)置DCP點
• 高層對技術(shù)干預(yù)太多
• 反對缺少溝通的決策機制

1. 產(chǎn)品和技術(shù)/平臺開發(fā)雜糅，ITD缺失

• 產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)未分離
• 缺乏技術(shù)規(guī)劃
• 缺乏技術(shù)開發(fā)組織

1. 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作

• 無統(tǒng)一目標(biāo)
• 官本思想
• 協(xié)作困難
• 缺乏有效的項目運作機制

1. 我們以為的需求不是客戶真實需求

• 客戶不會為研發(fā)的閉門造車買單
• 一線人員是客戶聲音失真的傳話筒
• 以領(lǐng)導(dǎo)的要求替代客戶的需求

1. 想用一款超級產(chǎn)品通吃天下

• 只有超級產(chǎn)品才能與競爭對手比拼
• 特性越多，亮點越多，才越好賣
• 質(zhì)量、進(jìn)度是研發(fā)的事情，我們只要功能

1. 職能部門架空了產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理

• 誰手上有資源，誰就有權(quán)
• 每個部門都認(rèn)為自己做得很好了但產(chǎn)品就是不成功
• 基層員工只對部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)

1. 公司不重視項目管理，沒有發(fā)揮“管理”職能

• 把項目經(jīng)理的管理職能弱化成“項目文員”
• 多項目管理下會哭的孩子有奶吃
• 項目經(jīng)理的三無一有

1. 項目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）

• 工作量估算不準(zhǔn)
• 集成計劃可執(zhí)行性差
• 項目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足
• 矩陣管理職責(zé)不清
• 風(fēng)險評估不足
• 缺乏有效溝通

1. 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，修改頻繁

• 以犧牲質(zhì)量換取重頭再來的時間
• “自掃門前雪”是為了更好的推卸責(zé)任
• 質(zhì)量部成了對立的部門

1. 缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的

• 每一個項目都從造輪子開始
• 共性問題重復(fù)出現(xiàn)
• 技能和經(jīng)驗沒有傳承和分享

1. 研發(fā)管理“后繼乏人”

• 技術(shù)型主管管理能力不足
• 有全局觀，既懂市場又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失
• 項目經(jīng)理不對項目負(fù)責(zé)

案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)問題現(xiàn)場研討分析案例
 
二、解決研發(fā)問題的最佳方法論是什么？--IPD
1、解決研發(fā)問題的最佳方法論是什么？--IPD
2、IPD的概述

• 什么是IPD
• 為什么用IPD
• IPD的核心思想
• IPD給企業(yè)帶來的好處

案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實施效果
3、IPD的框架

• 產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)和級別
• 各級別的主要特征
• IPD框架的全景圖
• IPD流程概覽
• 市場驅(qū)動的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)3+1模型

案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)全景圖：需求管理、產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺規(guī)劃和開發(fā)
 
三、如何實踐IPD產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為？
1、多產(chǎn)品多項目的投資組合管理

• 組合管理概念
• 為什么需要組合管理
• 組合管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系
• 產(chǎn)品組合決策工具
• 產(chǎn)品組合對資源配置的指導(dǎo)作用

案例：產(chǎn)品組合示例

• 什么是項目組合

案例：項目組合示例

• 項目、項目集與項目組合的關(guān)系
• 項目組合管理決策工具

分組討論：公司在產(chǎn)品組合和項目組合上做得如何？
2、分階段的投資決策評審與技術(shù)評審

• 為什么需要DCP
• 決策遲緩的代價
• 決策評審組織
• 產(chǎn)品決策關(guān)注什么
• 決策依據(jù)
• 新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審點
• 新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
• 決策會議如何開？
• 業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論

繼續(xù)
停止
重新定向

• 決策評審與技術(shù)評審分離
• 技術(shù)評審操作中的常見問題
• 技術(shù)評審的目的
• TR評審原則
• 技術(shù)評審過程
• 技術(shù)評審過程實例
• 技術(shù)評審結(jié)論
• 技術(shù)評審涉及的角色與職責(zé)
• TR點裁減原則
• 技術(shù)評審報告
• 優(yōu)秀評審體系的模型
• 技術(shù)評審（TR）點全景圖
• 技術(shù)評審體系的三層架構(gòu)

案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
 

1. 預(yù)算管理及研 發(fā)定崗定編

• 面向產(chǎn)品線基于產(chǎn)出的預(yù)核算管理及激勵
• 基于去年產(chǎn)品線的財務(wù)核算
• 產(chǎn)品線基于財務(wù)核算的虛擬預(yù)算
• 研發(fā)人員的定崗定編

1. 績效 考核和獎金分配

• 四維三類的績效考核指標(biāo)
• 按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的績效考核指標(biāo)設(shè)計
• 按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的獎金分配

示例：產(chǎn)品線獎金分配

• 產(chǎn)品線獎金分配的價值導(dǎo)向

討論：分組討論公司在“研發(fā)預(yù)、核算，績效考核，獎金分配”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
 
四、如何落實從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場重組？
1、市場重組概念

• 為什么需要市場重組
• 市場管理的責(zé)任主體

2、端到端的需求管理流程

• 為什么要有OR流程
• 需求管理目的
• 產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
• 從跨部門需求管理團(tuán)隊：RMT
• PL-RMT的組成及職責(zé)
• 需求管理流程
• 需求收集

需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍

• 需求分析

需求的解釋和過濾
需求描述的原則
從客戶陳述到需求描述
需求分類的維度
需求分析工具KANO模型和$APPEALS方法

• 需求分發(fā)

中長期/跨多產(chǎn)品需求
在研單產(chǎn)品需求
在研產(chǎn)品緊急需求CR單
關(guān)鍵技術(shù)類需求

• 需求實現(xiàn)

從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進(jìn)

• 需求的驗證和確認(rèn)
• 需求管理的考核指標(biāo)

討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
 
3、市場細(xì)分與選擇

• 為什么要進(jìn)行市場細(xì)分
• 常用的市場細(xì)分維度

案例：市場細(xì)分示例

• 檢驗每個細(xì)分市場可行性五個維度

獨特性
重要性
可衡量性
持久性
可識別性

• 如何選定目標(biāo)市場

示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
目標(biāo)細(xì)分市場的SWOT分析
描繪出產(chǎn)品包與目標(biāo)細(xì)分市場對應(yīng)圖
案例：細(xì)分市場簡介模板

• 分組演練

請對選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場進(jìn)行SPAN分析，將討論結(jié)果寫在海報紙上，選一名代表發(fā)表。
 
4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設(shè)計

• 預(yù)測目標(biāo)細(xì)分市場的收入，確定初步的收入目標(biāo)
• 設(shè)定公司財務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行細(xì)分市場的收入差距分析
• ANSOFF矩陣提供了支撐目標(biāo)和彌補差距的框架
• 目標(biāo)細(xì)分市場的業(yè)務(wù)增長路徑設(shè)計
• 明確實現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場和產(chǎn)品包組合
• 明確填補收入缺口的關(guān)鍵行動
• 細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃制定包括四個步驟

步驟1.記錄并評估前面的分析結(jié)論
步驟2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述（包括關(guān)鍵的目標(biāo)和時間標(biāo)度）
步驟３.針對每個細(xì)分市場，確定價值定位描述
步驟４.根據(jù)業(yè)務(wù)計劃的組成要素，制定業(yè)務(wù)計劃
業(yè)務(wù)計劃的6個要素
舉例：FT公司高端吸煙機細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃

• 分組演練

 請選定的一個細(xì)分市場，制定該細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計劃，將討論結(jié)果寫在海報紙上，選一名代表發(fā)表。
 
5、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃與charter開發(fā)

• 組合路標(biāo)決策的六個步驟

定義權(quán)重框架
①　確定分類模型
Ansoff產(chǎn)品模型（示例）
②　定義評估的屬性和要素
定義評估的屬性和評估要素（示例）
③　向每個要素分配權(quán)重
給屬性和要素分配權(quán)重（示例）
確定所有潛在的項目
將項目分成不同的組
根據(jù)權(quán)重框架給項目打分
①　市場吸引力評分
②　競爭地位評分
③　財務(wù)要素評分
④　舉例：某產(chǎn)品線的項目評估分級
明確項目之間的相互依賴關(guān)系
將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進(jìn)行排序
①　買入（Buy）
②　持有（Hold）
③　觀望（Watch）
④　賣出（Sell）
⑤　舉例：某產(chǎn)品線的項目清單

• 整合為公司級的項目清單

舉例：產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃

• Charter開發(fā)流程（CDP）

CDT立項準(zhǔn) 備
市場分析
需求定義
執(zhí)行策略
Charter移 交

• Charter開發(fā)過程活動

輸入
活動
輸出

• Charter項目輸出件
• 分組演練

Ansoff矩陣分析
分組演練：形成最終產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
 
五、如何構(gòu)建端到端運作的流程重組？
1、組織結(jié)構(gòu)類型

• 職能型

職能型示例

• 弱矩陣
• 平衡矩陣

平衡矩陣示例

• 強矩陣
• 項目型

項目型
混合型

1. 組織設(shè)計要實現(xiàn)六大分

• 業(yè)務(wù)線與資源線的分離
• 市場體系與銷售體系的分離
• 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的分離
• 產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品實現(xiàn)的分離
• 開發(fā)與測試驗證的分離
• 職能的決策、管理與執(zhí)行分離

1. 業(yè)界標(biāo)桿跨部門的核心小組團(tuán)隊模型
2. 業(yè)務(wù)線幾種常見的跨部門團(tuán)隊

• IRB
• IPMT
• PMT
• PDT
• LMT
• TDT

1. IPMT&PDT職責(zé)及運作機制

• IPMT職責(zé)

IPMT的主要職責(zé)
IPMT的人員組成
IPMT月度例會機制
IPMT的決策表決

• PDT職責(zé)

PDT的組織設(shè)置
PDT是跨部門的重量級團(tuán)隊
PDT核心組成員的主要職責(zé)
擴(kuò)展組成員的職責(zé)
職能部門經(jīng)理的職責(zé)
研發(fā)項目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別
PDT各代表職責(zé)
PDT核心組的人員組成
擴(kuò)展組的設(shè)置
版本項目的設(shè)置
系統(tǒng)工程師的設(shè)置
PDT周例會
PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責(zé)及運作機
 

1. 端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程

• IPD流程層次結(jié)構(gòu)

示例：JS公司新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽

1. 集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃
2. IPD六個階段流程

• 概念階段主要活動

接受項目Charter和組建PDT
項目開工和制定概念階段計劃
共同開發(fā)產(chǎn)品包需求和產(chǎn)品概念并進(jìn)行技術(shù)評審1
各功能領(lǐng)域并行開發(fā)各自領(lǐng)域的E2E 2級計劃及其策略
共同開發(fā)概念決策評審材料：
初步的業(yè)務(wù)計劃和E2E 2級項目計劃
概念決策評審

• 計劃階段主要活動

確定、分配、增加擴(kuò)展組成員&計劃階段開工
共同制定計劃階段計劃
系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格制定、進(jìn)行技術(shù)評審2
概要設(shè)計并進(jìn)行技術(shù)評審3，并行開發(fā)功能領(lǐng)域的E2E計劃
共同開發(fā)DCP材料：業(yè)務(wù)計劃、項目計劃、合同
計劃決策評審

• 開發(fā)階段主要活動

開發(fā)階段開工
開始EC發(fā)布管理
詳細(xì)設(shè)計、開發(fā)、單元測試/信息開發(fā)、翻譯和技術(shù)評審4
SDV和技術(shù)評審4A
SIT和技術(shù)評審5
非研發(fā)功能領(lǐng)域的持續(xù)活動

• 驗證階段主要活動

SVT和內(nèi)部認(rèn)證/標(biāo)桿測試
BETA測試、外部系統(tǒng)認(rèn)證/標(biāo)桿測試、SVT2
技術(shù)評審6
提供最終產(chǎn)品配置給定單履行
開始執(zhí)行ESP
發(fā)布準(zhǔn)備評估
準(zhǔn)備可獲得性決策評審材料
可獲得性決策評審

• 發(fā)布階段主要活動

產(chǎn)品發(fā)布
支持ESP客戶
執(zhí)行客戶過渡計劃
制定生命周期管理計劃
評估與IPMT簽訂的合同

• 生命周期管理階段主要活動

經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
考評PDT績效并解散PDT
產(chǎn)品維護(hù)轉(zhuǎn)移到維護(hù)
組建LMT
生命周期維護(hù)
制定產(chǎn)品及客戶過度策略
生命中止決策評審

1. 流程重組過程中的幾個注意點

分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
 
六、如何實現(xiàn)產(chǎn)品重組？
1、IPD產(chǎn)品重組的內(nèi)容
2、基于技術(shù)貨架的分層交付

• 核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)
• 組件
• 子系統(tǒng)
• 產(chǎn)品平臺
• 基線產(chǎn)品
• 定制產(chǎn)品
• 解決方案、服務(wù)

3、SE的主要工作職責(zé)
4、產(chǎn)品與技術(shù)關(guān)系樹
5、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別
6、技術(shù)開發(fā)如何支撐產(chǎn)品開發(fā)
7、核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃過程
8、產(chǎn)品的版本管理
9、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊和技術(shù)管理團(tuán)隊
10、技術(shù)開發(fā)管理組織機構(gòu)設(shè)置
 
11、技術(shù)開發(fā)的特點及管理上的差異
12、預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程

• 預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程設(shè)計
• 技術(shù)開發(fā)流程階段概述
• 預(yù)研與技術(shù)流程袖珍卡-業(yè)務(wù)流程
• 預(yù)研與技術(shù)流程袖珍卡-功能部門流程
• 預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程——項目交付
• 預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程——驗收階段
• 從技術(shù)開發(fā)過渡到產(chǎn)品開發(fā)

技術(shù)開發(fā)要適當(dāng)提前
平臺和技術(shù)的遷移
遷移策略與計劃

• 中小技術(shù)項目操作指導(dǎo)
• 預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程——流程裁剪
• 技術(shù)項目評審

技術(shù)項目評審——評審點
技術(shù)項目評審——多個DCP
技術(shù)項目評審——評審組織

• 如何改善對技術(shù)開發(fā)的管理？

分組討論：公司在“產(chǎn)品重組：產(chǎn)品技術(shù)異步、并行開發(fā)&產(chǎn)品平臺及技術(shù)公共基礎(chǔ)模塊貨架”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題。