華為干部管理之道
 

經(jīng)典語錄

每一個管理者都要掌握非物質(zhì)激勵的方法。
最溫柔的水，一旦從高壓的小孔噴出，可以擊穿鋼板。
利出一孔，無論是誰，收入只能來自為華為；組織上制度上拒絕關(guān)聯(lián)交易。
堅持“力出一孔，利出一孔”。
差異化的目標(biāo)和績效管理，賽馬必須在同級，目標(biāo)的制定要非常合理，要有長遠戰(zhàn)略眼光。
每年11月開始，2月份簽當(dāng)年的目標(biāo)合同，留多一點時間制定合理的目標(biāo)與計劃，將計劃和任務(wù)逐層級反復(fù)論證，拒絕拍腦袋制定目標(biāo)，使目標(biāo)具備可執(zhí)行性。
股權(quán)激勵不是全民的，應(yīng)該是給優(yōu)秀的奮斗者，而且是有機制約束的。
 

一、華為人力資源管理的基礎(chǔ)

1、華為的人力資源核心理念
人力資源的指導(dǎo)思想：核心價值觀和戰(zhàn)略要求相結(jié)合
也就是以客戶服務(wù)為中心，以奮斗者為本的理念
2、華為人力資源管理設(shè)計理念：企業(yè)價值鏈循環(huán)
3、華為的人力資源基本框架：
雙金字塔人才發(fā)展通道。
基層員工有兩條路：基層管理者和業(yè)務(wù)骨干，在往上各類戰(zhàn)略預(yù)備隊，在網(wǎng)上成為職能管理者—商業(yè)管理者—戰(zhàn)略領(lǐng)袖—思想領(lǐng)袖；第二個方向是業(yè)務(wù)專家。同時有火箭通道給基層員工。再次，有經(jīng)常炸平金字塔的思維，將公司形成蜂窩體系，讓各類人才蜂擁而至，從基層提拔。
 

二、華為干部管理之道

1、干部的使命和責(zé)任
1）干部的使命和責(zé)任就是踐行和傳承文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創(chuàng)造。
干部最重要的才能是，要有影響文化的能力；
干部還需要保持高度的團結(jié)和統(tǒng)一，靠的還是統(tǒng)一的價值觀和認同關(guān)。
2）聚焦客戶需求和客戶價值的實現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長。
要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶的需求；
在深刻理解客戶需求的基礎(chǔ)上，形成清晰的主攻方向，抓主要矛盾。
3）開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進，滿足客戶需求，提升經(jīng)營效益。
要有全局視野，承擔(dān)種種全局的責(zé)任。
要從全流程出發(fā)，承擔(dān)全流程的責(zé)任。
4）來戰(zhàn)組織建設(shè)，干部管理和團隊運作，實現(xiàn)組織整體作戰(zhàn)。
抓短板，形成狼狽組織，讓大家奮斗，用兵狠愛兵切，發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)人才，引導(dǎo)和管理員工期望。
2、干部的要求和標(biāo)準(zhǔn)
A、要有一定的特性：
1）長期的艱苦奮斗，主要是思想上的艱苦奮斗，
2）要有敬業(yè)和風(fēng)險精神
3）要有自我批判精神
4）是否保持使命感和危機感
5）開放，妥協(xié)，灰度（灰度指人的管理灰度）
每一個管理者，都要以商業(yè)成功作為評判標(biāo)準(zhǔn)。
B、華為對員工的差異化需求的滿足
1）對高中低三層管理要有差異化，高層使命感，中層危機感，基層饑餓感。基層要充分給空間，中層10%的淘汰，高層將精神。
C、華為的干部標(biāo)準(zhǔn)（選拔制度）
1）是否認同華為的核心價值觀（基礎(chǔ)）
2）是否具有相同的道德與作風(fēng)（資格底線）
3）是否具有持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵事件和關(guān)鍵能力的行為（持續(xù)取得高績效的要素）
4）最后，是在前三個條件基礎(chǔ)上，選拔有責(zé)任和業(yè)績（績效在前25%）的員工，績效是選拔干部的分水嶺。
怎么看干部的能力：決斷力，理解力，執(zhí)行力，人力連接力。這種干部可以提拔！
理解力：系統(tǒng)性思維，有原則又有靈活性
人機連接：建立客戶與伙伴的關(guān)系，協(xié)作影響力，跨文化融合
執(zhí)行力：是否能具備高校高業(yè)績的執(zhí)行能力
決斷力：是否具備戰(zhàn)略思維，并有戰(zhàn)略風(fēng)險成單的意識，
D，干部的經(jīng)驗要求
做過什么？業(yè)務(wù)性經(jīng)驗
管過什么？管理型經(jīng)驗
在哪里做過？區(qū)域經(jīng)驗
做過什么階段？業(yè)務(wù)周期性經(jīng)驗
E，有關(guān)鍵事件關(guān)鍵行為的能力
關(guān)鍵時刻沖得上
感想干干，打破常規(guī)。
臨危受命，不畏艱難，扭轉(zhuǎn)不利局面。
F、要幫每一個員工畫像，通過能力經(jīng)驗的畫像，匹配崗位的需求。
 

三、華為干部的使用和管理

1、華為干部選拔的機制：猛將發(fā)于伍卒，宰相必取州郡。優(yōu)先在實踐和成功的團隊中選拔干部，優(yōu)先在助攻主戰(zhàn)場一線和艱苦的一線選拔干部，優(yōu)先在影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部，建立賽馬文化使所有員工都能有機會。
這樣能激發(fā)干部沖鋒。
2、華為干部配備：形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列
根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部
A、有決斷力，可以做一把手
有正確的執(zhí)行能力，可以做副手
有理解力，可以做機關(guān)干部
B、均衡配備干部，改進短板
案例：1996年，市場部集體辭職，再重新上崗，形成了干部能上能下燒不死的鳥是鳳凰的企業(yè)人力資源文化。
 

四、華為干部選拔基本指導(dǎo)思想

不虛位以待，先立后破，小步快跑
不求全責(zé)備，用人所長
以全球化事業(yè)選拔配備干部
控制兼職和副職的數(shù)量
同等條件下，優(yōu)先選拔女干部
在最佳的角色上，在最佳的時間段上，作出最佳的貢獻和得到合理的回報。
 

五、華為干部的考核與激勵

績效分為組織績效和個人績效，形成團隊的薪酬包和獎金包，然后才是個人的目標(biāo)以及舉措，組織人員管理，個人提升目標(biāo)的KPI考核，影響其個人的調(diào)薪，獎金和職位晉升。
 

六、華為干部管理分權(quán)同樣也要三權(quán)分立

建議權(quán)和建議否決權(quán)分立
評議權(quán)和審核權(quán)分立
否決權(quán)和彈劾權(quán)分立
另外，還有推行
管理權(quán)和使用權(quán)分離的干部任命制
還有干部監(jiān)察制度。
 

七、華為的干部淘汰制（能上能下）

保持淘汰率10%，分為A，B+，B，C，D,五個層級，進行評分，實施淘汰制。
 

八、干部的隊伍建設(shè)

1、通過實踐來培養(yǎng)干部
自我負責(zé)，自我提高，在實踐中應(yīng)用、總結(jié)和提升
急用現(xiàn)行，學(xué)以致用
學(xué)習(xí)公司文件
總結(jié)提升
案例一：
高級干部管理研討班。
理論學(xué)習(xí)（自習(xí)）---研討辯論（核心理念和管理方法的研討，并提交新的和總結(jié)，選出尖子）-----實踐踐行（提交實踐論文和案例---綜合答辯—進入后備干部資源池）
最終回歸到公司的核心價值觀在研討和深化。
2、通過各種培訓(xùn)進行培養(yǎng)隊伍（培訓(xùn)期間全部自費，含學(xué)費，不收工資，差旅費等）
A、帶著案例來進行培訓(xùn)，案例教學(xué)是最好的方式。
建設(shè)案例平臺，
B、用最優(yōu)秀的人呢培養(yǎng)更優(yōu)秀的人（兼職教師）
通過管理積分，牽引優(yōu)秀的主管專家，為公司承擔(dān)培養(yǎng)繡有干部的責(zé)任
上講臺也是干部自己的總結(jié)和提升的過程，做講師還有很高的獎勵和工資。
C、建立后備干部隊伍，保障事業(yè)的持續(xù)發(fā)展
D、中高層干部必須要有 “之”字型的發(fā)展，使得各個崗位的干部都有全方位的能力。
E、創(chuàng)造良好的內(nèi)部競爭環(huán)境
F、形成后備干部的持續(xù)涌現(xiàn)的機制和體系
G、繼任者計劃的起點是基于戰(zhàn)略識別關(guān)鍵崗位（關(guān)鍵崗位都要有繼任者）。
 

九、華為如何進行干部的考核與激勵

1、價值評價的導(dǎo)向
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
為客戶提供有效服務(wù)，來作為工作佳治的評價標(biāo)尺
客戶滿意度為評價目標(biāo)
正向考核為主，抓住關(guān)鍵事件的逆向考核。
2、價值評價的原則
評價體系要向商品體系傾斜，加強商品意識，不能單從技術(shù)角度來考慮
高績效文化，績效改進，人均效益的增長指標(biāo)，將管理和評比簡單化，績效排名就簡單了。
3、全面評價，確保全面了解員工的績效事實。
既要看業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要看人員管理目標(biāo)
還要看崗位職責(zé)的角色履行情況
也要認同員工超越職責(zé)的努力和貢獻
4、價值評價的方法
活力曲線：賽馬文化，給績優(yōu)者更多的成長文化；層層落實，考核閉環(huán)。
價值評價的誤區(qū)：學(xué)歷，認知，工齡，假動作，內(nèi)部公關(guān)；無效勞動，技術(shù)導(dǎo)向，長官導(dǎo)向，以考試定級，繁瑣的考試考核。
5、合理的分配導(dǎo)向
A、導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
組織的均衡發(fā)展，避免短期行為，防止高工資高福利對企業(yè)的威脅。
案例一：2014年，反腐敗追回3.7億元，全部用于獎勵遵紀(jì)守法的員工，每人2500元。將企業(yè)導(dǎo)向正能量，導(dǎo)向了可持續(xù)性發(fā)展。
案例二：2015年，通過節(jié)約成本與費用，將該解約部分資產(chǎn)，發(fā)給員工，每人1000美金。
B、價值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒。
推行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”，向奮斗者貢獻者傾斜，按照貢獻合理拉開收入差距（冠軍是后9名獎金收入的十倍），不讓雷鋒吃虧（后評價機制）。
公司建立破格提升制度（績效長期領(lǐng)先，危險崗位，關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵事件等）
案例：埃塞俄比亞項目的成功，獎金豐厚，級別提升。
6、價值分配的結(jié)構(gòu)與要素
工資
福利
獎金：拉開差距，末尾5%沒有獎金
股票
增強員工歸屬感，激發(fā)員工努力工作
降低財務(wù)風(fēng)險，公司同事同舟共濟
7、收入與激勵的體系要合理
激勵主要分為非物質(zhì)激勵和物質(zhì)激勵
非物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵用愿景和目標(biāo)（愿景牽引，目標(biāo)激勵、危機激勵），發(fā)展與成長（機會、職位晉升、授權(quán)、培訓(xùn)輔導(dǎo)），環(huán)境（高規(guī)格超難度多元化的榮譽激勵《金牌獎、fellow，名人堂，俱樂部，專家、總裁獎等》，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織文化，工作環(huán)境），負向激勵（警告，訓(xùn)誡，通報批評，降職，降級）
物質(zhì)激勵也要作調(diào)整，由分配制變成“獲取分享制”，由一線的干部來分配，機關(guān)要聽前線的分享。
8、解決價值分配的矛盾
個人與集體
短期與長期（例：地區(qū)總部總裁獎分初創(chuàng)期貢獻和實施階段分配等）
剛性與彈性
勞動者與奮斗者
歷史貢獻者與當(dāng)期貢獻者